Social Business, Enterprise 2.0, (Social) Collaboration, Social Software

Bianca Gade befragte visionäre Führungskräfte für eine Interviewreihe. Jetzt veröffentlicht sie auf ChiliConCharme vier Videos, in denen Daniel Kraft, Stephan Grabmeier, Stefan Pfeiffer und Kai-Eric Fitzner Fragen beantworten zu Themen wie:

Wie sieht für sie der Arbeitsalltag im vernetzten Unternehmen aus?

Was hat sich verändert?

Was wird sich verändern?

Und welche Message möchten sie Kritikern mitgeben?

ChiliConCharme – Führungskräfte sagen, was Führungskräfte am Arbeitsplatz der Zukunft erwarten ]

Die Führungskraft als Tor

Beim Betrachten der Videos kam mir ein zusammenfassender Gedanke:

Die Führungskraft von morgen ist ein Tor.

Motivator

Die Führungskraft motiviert seine Mitarbeiter, nicht durch ständige Peitsche und gelegentliches Zuckerbrot sondern durch Vorbild sein, Anstöße geben, Sinn geben.

Moderator

Die Führungskraft gleicht aus, wägt ab und vermittelt.

Mentor

Die Führungskraft leitet an und hin, gibt Rat und gibt weiter.

Navigator

Die Führungskraft taucht auch selbst ein und findet Wege für sich und für andere.

Kommunikator

Die Führungskraft spricht und unterhält sich mit seinen Mitarbeitern, übersetzt zwischen Mitarbeitern, übersetzt zwischen Mitarbeitern und Unternehmen – unabhängig vom Medium.

Konzeptor

Die Führungskraft analysiert, bettet die Lage in Ziele ein (und umgekehrt) und entwickelt Vorgehensweisen.

Kollaborator

Die Führungskraft arbeitet zusammen und lässt zusammen arbeiten durch Silos hinweg – Mitarbeiter und Führungskräfte.

Integrator

Die Führungskraft  ist nie alleine sondern verbindet Führung, Menschen, Mitarbeiter und Konzepte miteinander – die Silos und auch das Unternehmen übergreifend – und verknüpft scheinbar Getrenntes.

Innovator

Die Führungskraft denkt quer, lässt querdenken und schöpft und erschafft Neues.

Aber…

sind wir nicht alle ein bisschen Tor heutzutage bei der zunehmenden Projektarbeit, der siloübergreifenden Arbeit, der eigenverantwortlichen Arbeit?

Auf dem Lifeworkcamp hielt ich am Freitag, 12.10.2012, die Session „9 to 5 versus ROWE“ (ROWE=Results Only Work Environment). Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren für viele (Wissens-) Arbeiter verändert. Immer öfter geht es um die Ergebnisse und nicht darum, von Neun bis Siebzehn Uhr (9 to 5) im Büro zu sitzen. Die Entwicklungen des digitalen Arbeitsplatzes inklusive des mobilen Arbeitsplatzes mit Notebook, Tablet und Smartphone sowie die Anforderungen durch Unternehmen und durch Mitarbeiter verändern die Arbeitswelt, die Arbeitszeit und die Arbeitswelt. Nach meiner kurzen Einführung diskutierten wir in die Möglichkeiten und die Gefahren dieser neuen Arbeitswelt. Welche Aspekte gilt es zu beachten?

9 to 5

Ab 1990 arbeitete ich als Angestellter meistens in typischen „9 to 5“-Jobs: Morgen zur Arbeit fahren, am Schreibtisch Platz nehmen, diesen nur zu Besprechungen und Pausen verlassen, am Nachmittag wieder nach Hause fahren.

Als ich 2005 mit dem Bloggen begann veränderte dies auch meinen „privaten Arbeitsplatz“ als Blogger und Social Networker. Zu Veranstaltungen und Konferenzen nahm ich mein Notebook mit, die Verbindung ins Internet und damit zu allen nötigen Informationen und auch zum Selberschreiben gab es via WLAN immer öfter, dann kamen die UMTS-Sticks, die Smartphones und die Tablets.

Ähnliche Veränderungen gibt es in immer mehr Unternehmen. Mehrere Standorte, Internationalisierung, Flexibilisierung, Globalisierung hinterlassen ihre Spuren. Und dann sind noch die Mitarbeiter, die mehr als nur 9 to 5 wollen…

ROWE – Results Only Work Environment

Vor fünf Jahren bloggte ich über „ROWE bei Best Buy: Results-Only Work Environment“ (Wikipedia, oft auch Results-Oriented Work Environment), einem neuen Arbeitszeit- und Arbeitsortmodell, das in einem Brand Eins-Artikel vorgestellt wurde:

– An diesem Montag wird Dawn Paulson wohl schon um 14 Uhr nach Hause fahren und ein paar Besprechungen verpassen. Stattdessen wird die 30-jährige Mitarbeiterin der amerikanischen Elektronikkette Best Buy ihren Hund ausführen und sich später von zu Hause oder aus einem Café ins Büronetz einloggen. Wie die zwei folgenden Arbeitstage aussehen, wisse sie noch nicht, sagt Paulson. Nur so viel stehe fest: Am Donnerstag werde sie für ein langes Wochenende zu ihren Schwiegereltern fahren, Laptop und Blackberry im Gepäck, um bei E-Mails und Telefonaten nicht den Anschluss zu verlieren. Wie viele Stunden sie in dieser Woche arbeiten wird? „Keine Ahnung, ist mir auch egal“, antwortet Dawn Paulson.

Der Kerngedanke von ROWE ist das ergebnisorientierte Arbeiten, bei dem es um das Erzielen von Ergebnissen geht. Dabei ist es unwichtig, wo oder wann sie erzielt werden. ROWE gibt es nicht nur als umgesetztes Modell bei Best Buy sondern inzwischen bei immer mehr Unternehmen. Die beiden „Erfinder“ Cali Ressler und Jody Thompson, die ROWE bei Best Buy einführten, haben inzwischen ein Beratungsunternehmen gegründet und unterstützen Unternehmen bei der Einführung von ROWE.

Results-Only Work Environment goes beyond telework. It’s a management strategy where employees are evaluated on performance, not presence. In a ROWE, people focus on results and only results – increasing the organization’s performance while cultivating the right environment for people to manage all the demands in their lives…including work.

Sessionnotizen

Die folgenden Notizen habe ich auf Basis meiner Stichworte in Noteshelf erstellt.

Die Teilnehmer waren unter anderem

  • Coaches, viele nannten Change Management als ihr Thema
  • Grafik Designerin, die keinen 9 to 5-Job hat
  • Personalentwicklerin, die sich mit Zeitmodellen beschäftigt
  • Viele beschäftigen sich mit Social Media
  • IT’ler

What really motivates us

Aus den Teilnehmern kamen die Hinweise auf „What really motivates us“ und „Drive“. Dies ist die Originalrede von Dan Pink bei TED:

[ TED – Dan Pink: The puzzle of motivation ]

Von RSA (Royal Society for the encouragement of Arts, Manufactures and Commerce) gibt es ein animiertes Video:

This lively RSA Animate, adapted from Dan Pink’s talk at the RSA, illustrates the hidden truths behind what really motivates us at home and in the workplace.

[ RSA Animate – Drive: The surprising truth about what motivates us ]

Die Seite von Daniel Pink zu seinem Buch Drive:

Career analyst Dan Pink examines the puzzle of motivation, starting with a fact that social scientists know but most managers don’t: Traditional rewards aren’t always as effective as we think.

Auf Amazon gibt es zu dem Buch diese Kurzbeschreibung:

Sind wir nicht alle davon überzeugt, dass wir am besten mit äußeren Anreizen wie Geld und Prestige oder durch Zuckerbrot und Peitsche zu motivieren sind? Alles falsch , sagt Daniel H. Pink in seinem provokanten und zukunftsweisenden Buch. Das Geheimnis unseres persönlichen Erfolges ist das zutiefst menschliche Bedürfnis, unser Leben selbst zu bestimmen, zu lernen, Neues zu erschaffen und damit unsere Lebensqualität und unsere Welt zu verbessern.
Daniel H. Pink enthüllt die Widersprüche zwischen dem, was die Wissenschaft weiß, und dem, was die Wirtschaft tut und wie genau dies jeden Aspekt unseres Lebens beeinflusst. Er demonstriert, dass das Prinzip von Bestrafung und Belohnung exakt der falsche Weg ist, um Menschen für die Herausforderungen von Heute zu motivieren, egal ob in Beruf oder Privatleben.

Urlaub als Motivation?

Phil Libin ist CEO von Evernote (Wikipedia), einem weltweit erfolgreichen Unternehmen rund um Notizen. Die Mitarbeiter von Evernote können so viel Urlaub nehmen, wie sie wollen. Da kommt sofort ein erschreckender Gedanke bei vielen hoch: Arbeiten die überhaupt noch? Ja, das tun sie:

A. We recently changed our vacation policy to give people unlimited vacation, so they can take as much time as they want, as long as they get their job done. If you want to take time off, talk to your team, but we’re still measuring you on the same thing, which is, did you accomplish something great? Frankly, we want to treat employees like adults, and we don’t want being in the office to seem like a punishment. We always try to ask whether a particular policy exists because it’s a default piece of corporate stupidity that everyone expects you to have, or does it actually help you accomplish something? And very often you realize that you don’t really know why you’re doing it this way, so we just stop doing it.

Q. Is the unlimited vacation policy working?

A. So far. We had to modify it slightly because one of the first things I started worrying about is whether people would actually take less vacation. I don’t want people not to take any vacation because that’s just bad for them, and it’s bad for me. You’re not going to get a lot of work out of someone if they haven’t taken a vacation in a while. So we started rewarding people for taking at least a week at a time on a real trip by giving them $1,000 spending money. That seems to be going well.

[ The New York Times – Phil Libin: The Phones Are Out, but the Robot Is In ]

Mitarbeiter bei Evernote bekommen sogar zwei Mal im Monat eine „professional housecleaning“ ;-)

Aspekte

Weitere Aspekte  aus der Diskussion:

  • Mitarbeiter arbeiten zuhause und mit mehr Freiheit
  • Privat und Geschäft verschwimmen immer mehr
  • Es muss jedoch einen Rahmen geben. Ansonsten besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter sich überfordern („freiwillig in den Burnout“)
  • Will das wirklich jeder? Nicht jeder ist der Typ dafür
  • Der Vorgesetzter muss loslassen und unabhängig arbeiten lassen
  • Vorgesetzte sind jedoch nicht auf „Führung“ vorbereitet, oft werden sie Vorgesetzte aufgrund fachlicher Qualifikation
  • Es gibt eine Tendenz / Möglichkeit zur Selbstausbeutung bei Mitarbeitern (sie arbeiten zu viel)
  • Ein Team ist der strengere Vorgesetzte und muss korrigieren
  • Maximal fünfeinhalb Stunden eines Tages sind wirklich buchbar und produktiv
  • Es ist eine Frage der Führung
  • Wir kommen aus der Industrialisierung, doch jetzt gibt es (zunehmend) andere Formen der Arbeit, mit den wir anders umgehen müssen

Weitere Infos

Uwe Hauck (der auch in der Session teilnahm) veröffentlichte im Mai 2012 einen Artikel im Rahmen einer Blogparade:

Bereits heute motiviere ich mich am besten selbst, in dem ich mich mit Aufgaben befasse, die mich begeistern, in dem ich in jeder neuen Herausforderung die Chancen sehe, etwas auf die Beine zu stellen und mich durch meine Leistung zu beweisen. Der Präsenzgedanke des Mitarbeiters, der für seine Führungskraft stets sichtbar und verfügbar ist, wird in der Zukunft immer mehr einer Situation weichen, in der wir verschiedenen “Herren” dienen und ggf. auch teilselbständig arbeiten.

[ Blogparade: Was zeichnet die Führungskraft der Zukunft aus? ]

Nigel Marsh hielt eine Rede/Präsentation bei TED zur work-life balance: How to make work-life balance work

Work-life balance, says Nigel Marsh, is too important to be left in the hands of your employer. Marsh lays out an ideal day balanced between family time, personal time and productivity — and offers some stirring encouragement to make it happen.

Oder kurz gesagt:

The small things matter.

Noteshelf

Die Stichworte habe ich während der Session mit Noteshelf und einem Stylus (allerdings nicht mit dem Alupen) erstellt und als PDF exportiert:

Am 28. und 29. September 2012 findet in der Frankfurter Fachhochschule das CorporateLearningCamp 2012 statt. Rund 100 Teilnehmer treffen sich an zwei Tagen und betrachten und analysieren das Lernen in Unternehmen und Organisationen:

Jedes Jahr beim CorporateLearningCamp Ideen von Anderen abholen, die eigenen Erfahrungen mit anderen teilen, und das auch noch in einer innovativen Lernumgebung.  Das ist Weiterbildung für Corporate Learning Profis – und sogar  kostenlos!

Ich bin an beiden Tagen dabei und blicke dazu auf meine Erfahrungen mit dem Lernen in Organisationen in über 30 Jahren zurück:

  • Offizier der Bundeswehr: Stark formalisiert mit Ausbildungen, Lehrgängen und Vorschriften. Für mich als 19-jährigen war es eine komplett neue Welt, die mich unter anderem auch für fast ein Jahr zur Fachausbildung in die „Neue Welt“ nach El Paso, TX führte. Es war eine Zeit, in der ich einerseits vor allem formalisiert lernte, in der ich andererseits mit vielen Eindrücken darum herum konfrontiert wurde. Und durch die ich ebenfalls einiges mitnehmen konnte.
  • Studium der Wirtschaftswissenschaften: An der Fachhochschule Rheinland-Pfalz erinnerte vieles an einen Schulbetrieb, aber dennoch gab es viele Möglichkeiten über den Tellerrand zu schauen. Interessant waren vor allem Arbeitsgruppen oder auch die Möglichkeiten, durch Semesterferienjobs dazu zu lernen (die oft durch die Dozenten vermittelt wurden).
  • Anwendungsentwickler bei der Degussa: Die neuen Eindrücke aus der „Wirtschaft“ waren vielfältig, das „eigentliche“ Lernen von fachlichen Themen war stark lehrgangsorientiert. Ohne Schein kein Sein. Wenn es um ein neues Thema (wie eine neue Programmiersprache) ging, dann ging es zuerst auf einen oder mehrere Lehrgänge. In der Umsetzung war man auf die informellen Kontakte mit Kollegen angewiesen („Also das machst Du am besten so…“).
  • Berater für Informationssysteme bei der SerCon (damals ein Gemeinsschaftsunternehmen von IBM, Ploenzke, Softlab und der Computer Task Group): Lehrgänge und Seminare waren wichtig und führten in Themen ein. Anschließend ging es schnell um die und in die Umsetzung, da war dann Schnelligkeit gefordert. Auch da waren die informellen Kanäle sehr wichtig, um neue Themen zu vertiefen und sich einzuarbeiten.
  • Controlling bei der Bioscientia (mit hohem IT-Anteil): Gelegentlich ein Seminar, doch das wichtigste war das (Kennen-)Lernen von Strukturen und Abläufen im Gesundheitswesen. Vieles lief auch da informell. Und erstmals kam „dieses Online“ dazu, wo ich mich informieren konnte. Dennoch war das formalisierte Lernen immer noch wichtig.
  • IT’ler und PR’ler bei der Aareal Bank: Am Anfang sehr viel formalisiertes Lernen in Lehrgängen und Seminaren. In Großunternehmen geht es oft um Budgets, die vergeben und auf gar keinen Fall zurückgegeben werden sollten. Doch je länger ich im Unternehmen war, desto weniger wichtig war das formalisiert Gelernte für mich. Gerade im IT- und PR-Bereich waren für mich die eigentlichen Quellen und der Austausch mit anderen (Fach-)Leuten im Internet omnipräsent. Bücher für neue Themen waren nur selten wirklich wichtig.
  • Studium Public Relations bei PR PLUS: Die Unterlagen waren sehr gut und deckten das Fachliche komplett ab. Doch erst die Präsenzwochen machten vieles transparent und ermöglichten interaktives Lernen mit den Dozenten und den Kommilitonen. Dazu kam das ständige parallele Recherchieren und Lernen im Internet. Bücher waren für mich eine nützliche Ergänzung aber keine Basis.

Je älter ich wurde, desto weniger relevant wurden für mich formalisierte Lernverfahren und -umgebungen. Das kontinuierliche „Über den Tellerrand schauen und dabei Lernen“ ist inzwischen sehr einfach – wenn man will. Dazu kommt, dass viele „Lerninhalte“ ständigen Veränderungen und neuen Erkenntnissen unterliegen. Zu denen kommt es nicht zuletzt durch einen ständigen Diskurs in den Sozialen Medien.

Ich benötige einen Internetzugang und einen Computer (d.h. Notebook, Tablet…). Dazu kommt das Wissen, dass sich Privat und Job – zumindest für einen Wissensarbeiter – kaum noch scharf trennen lassen. Ich investiere vor allem meine Zeit und mein Engagement, um mich in ein Thema einzuarbeiten und um es zu vertiefen. Zusätzlich gibt es heutzutage vielfältige neue (und oft auch kostenlose) Möglichkeiten zum Lernen (Online und Offline) und Vernetzen wie beispielsweise BarCamps, Webinare, Social Networks und Business Treffen. Heute beispielsweise findet das kostenlose 1. Mainzer Gründertreffen statt (an dem ich aufgrund eines Terminkonfliktes kurzfristig nicht teilnehmen kann).

Der Wille zum Lernen entscheidet – nicht der Zugang und die Teilnahme an Lehrgängen, Seminaren oder Büchern. Für Menschen in ihrer Rolle als Mitarbeiter und in ihrer Rolle als Privatperson.

Ich bin im Web (noch) älter geworden, während das Web 2.0 seinen Siegeszug antrat. Mittlerweile spricht kaum noch jemand von Web 2.0. Man hat es hinter sich gelassen, angeblich verinnerlicht. Noch schlimmer ist es mit einem Wort, das wie kaum ein anderes die Besonderheiten und den Siegeszug des Web 2.0 kennzeichnet: „Beta“. Doch es ging verloren wie das Web 2.0. Einfach so.

Web 2.0

Als ich im Jahr 2005 mit dem Bloggen begann gab es kaum einen neuen Webdienst oder ein Startup, das sich nicht mit einem „Beta“-Label oder -Badge schmückte. Flickr trieb es so weit, dass sie sich bei einem Relaunch selbstironisch das Label „Gamma“, dem nächsten Buchstaben im griechischen Alphabet, anhefteten. Nun, das Flickr von damals ist Geschichte. Das „Beta“ leider auch.

In letzter Zeit musste ich immer wieder an diese Sturm- und Drangphase denken, als Fehler und Blogartikel darüber an der Tagesordnung waren (zur Erläuterung an die „Digital Natives“: Twitter und Facebook spielten noch überhaupt keine Rolle, damals). Ein Startup launchte, wies auf seinen „Beta“-Status hin, fiel zunächst auf die Nase, wir berichteten darüber (oder sorgten sogar dafür), die Jungs oder/und Mädels lernten daraus, standen auf und machten weiter. Und wir berichteten darüber. Das war in Ordnung so, das war Beta.

Beta war Programm und Bestandteil eines Lernprozesses.

„Der einzige Fehler: Ihn zwei Mal machen“

Fehler zu machen gehörte einfach dazu. Zu nahezu allem. Fehler machen war normal. Jeder durfte und sollte Fehler machen. Der einzige wirkliche Fehler war, ein und denselben Fehler zwei Mal zu machen. Denn dann bedeutete dies, dass man aus dem Fehler nicht gelernt hatte. Dazu waren die Fehler nun mal da: Zum Lernen.

Irgendwie waren wir alle mehr oder weniger „fehlertolerant“. Wir wussten, dass auch wir lernten. Wir liefen mit einem eingebrannten „Beta“ in der Stirn herum. Wir erkannten uns. Der große Rest hatte es nur noch nicht kapiert. Die waren immer noch verbohrt und wollten die 120-prozentige fehlerfreie Lösung, am besten zu Beginn des zweijährigen Projektes genau so geplant und dann… „Go Live! Yeah!“. Mission fullfilled. Gratifikation auf dem Konto.

Wir wussten es besser. Doch dann wurde das Web 2.0 erwachsen und irgendwann nannten sie es…

Social Media und Enterprise 2.0

Da ging auch alles sehr schnell und es lief auch mal etwas schief. Aber da war ja der Shitstorm, der einen Fehler sofort anprangerte. Alle lachten und waren froh, dass es sie nicht erwischt hatte. Die Erwischten liefen rot an oder ignorierten den Shitstorm. Irgendwann beruhigte sich das Social Media Web 1.0 wieder. Es war ja auch irgendwie eine abgeschlossene Welt von Tech- oder Kommunikations-Nerds.

Dooferweise sprangen immer mehr Unternehmen auf den Social Media-Zug auf. Nachdem sie (und vor allem die Berater) mit Enterprise 2.0 doch nie so richtig ernst genommen worden waren hatten sie jetzt ein goldenes Kalb gefunden, das ihnen goldene Eier legen sollte. Social Media verhalf dem alten Enterprise 2.0 von 2006 zu neuem Elan.

Da sprach man dann von „einem neuen Typ von Unternehmen“, das Kollaboration, Kommunikation und Prozesse optimieren würde. Social Media als Infrastruktur und horizontale Schicht darübergelegt – das war der neue Trend. Und dies sorgte schließlich dafür, dass es kaum noch Fehler gab. Oder man hörte zumindest kaum von welchen Fehlern. Auf den verschiedenen Kongressen erfuhren wir von immer mehr „Success Stories“.

Und wenn es schief ging? „Shitstorm“ war das neue Bingo. Egal ob intern oder extern etwas nicht geklappt hatte: Schnell einen Shitstorm drüber, und die Sache war erledigt. Ganz Gewiefte nahmen dieses Socialdingens und legten es mit Geschäft zusammen. Das war dann…

Social Business

Spätestens mit Social Business verloren wir alle unsere Unschuld, und unser eingebranntes „Beta“ verblasste. Denn bei wirklich ernsthaftem Geschäft, da macht man keine Fehler. Man zahlt dem Beratungshaus, dem selbständigen Berater und vor allem dem eigenen Mitarbeiter kein Geld dafür, dass diese dann einen Fehler machen. Das könnte auf einen zurückfallen. Außer man bekommt sein Geld zurück, und der Fehler verschwindet unter dem Niebel des Vergessens (Ich bitte um Verzeihung. Es sollte heißen „Nebel des Vergessens“ oder „Teppich des Vergessens“, die Versuchung für diesen Fehler war zu groß). Vor allem, weil die besonderen aber einflussreichen Minderheiten, Analysten und Investoren, keine Fehler verzeihen. Denn sie machen nie welche. Deswegen muss der Aktienkurs immer steigen.

Und man macht das Fehler machen auch nicht zum Geschäftsprozess. Plötzlich war das Fehler machen wieder das Versagen. Und wer versagt, den prangern wir an. Der darf seinen Fehler auch nicht korrigieren. Der bekommt sein Versagen unmißverständlich vorgehalten, denn wir wissen es ja besser.

„Fehler!“

Ich habe mich akklimatisiert. Ich ließ mich von der neuen schönen Welt assimilieren. Wenn jemand einen Fehler macht, dann schreie ich „Fehler!“. Da hat mal wieder jemand versagt. Mir passiert sowas natürlich nie. Ich habe dieses eingebrannte „Beta“ auch nicht mehr. Viele andere anscheinend auch nicht mehr.

Gestern abend schaute ich im ZDF den „Twitter-Jahrhundert-Skandal“. Ich nenne ihn jetzt einmal so, weil ich diesen Tenor in Blogs, auf Twitter und auf Facebook spüre. Ich habe während der rührseligen Twitterversuche von Oliver Kahn und Jeannine Michaelsen auch gelacht. Irgendwie hatte ich den Eindruck, beide wussten nicht wirklich, um was es bei Twitter geht. Oder sie konnten es nicht vermitteln. Oder sie waren nervös (vielleicht sogar der Oli, weil es was Neues und Unbekanntes ist). Kai Thrun hat es den „Twitter-Vorfall“ genannt. Thrun stimmt jedoch nicht in das allgemeine Gelächter ein und meint, der Twitter-Vorfall im ZDF decke viel mehr auf als eine Accounteinrichtung.

Beta

Da fasse ich mir jetzt an die eigene Nase. Wo ist meine Signatur, mein eingebranntes „Beta“ geblieben? Wieso habe ich in der letzten Zeit bei so vielen Fehlern von anderen eingestimmt und sogar laut (d.h. im Netz) gelacht? Wieso haben wir einen nicht angemeldeten niebelschen Teppich zur Staatsaffäre hochstilisiert?

Wir tun so, als solle jeder doch auch mal dieses Social Media ausprobieren. Und wenn er es tut, dann war das nix. Denn wir erwarten Perfektion.

Doch Beta, das ist das Wissen um die eigene Unvollständigkeit. Das Wissen, das andere auch nicht anders sind. Das andere ebenfalls ihr ganzes Leben lang lernen, und dass es nicht immer beim ersten Mal klappt. Aber auch, dass es andere gibt, die einem helfen. Andere, die auch nicht hundertprozentig sind. Die Welt ist so komplex und schnell geworden, dass wir einfach kaum noch elendiglange Projektpläne mit in Beton geschriebenen Projektergebnisse schreiben können. Und wenn, das war das ein Fehler. Denn es gibt immer einen, der schneller und besser ist. Auf der Autobahn, auf dem Sportplatz, im Job, im Bett.

Wir sind nicht der Gipfel der Schöpfung. Wir sind Beta.

Warum also sind wir im Leben inzwischen so wenig Beta? Wo ist unsere Fehlertoleranz geblieben? Warum müssen wir so oft und so gerne einen Shitstorm (mit-)lostreten?

Weil wir Menschen sind. Menschen machen keine Fehler. Das haben wir so gelernt. Deswegen haben wir das Wort „Beta“ verloren. Aber wir können es wieder finden. Wir müssen nur wollen.

 

Am 7. und 8. Februar 2012 fand in Paris der jährliche Enterprise 2.0 Summit statt. An zwei Tagen traffen sich Vertreter aus Unternehmen und Beratungsunternehmen im Cercle National des Armées, um Erfahrungen zu Enterprise 2.0 weiterzugeben und auszutauschen. Zeit für einen Rückblick und subjektive Eindrücke.

Eindrücke

Mein Eindruck nach dem Enterprise 2.0 Summit ist, dass Enterprise 2.0 in vielen Unternehmensbereichen angekommen ist. Waren es früher noch vor allem IT- und Kollaborationsvertreter, so kommen die Teilnehmer inzwischen aus den verschiedensten Bereichen und aus unterschiedlichen Hierarchieebenen. Nachdem ein Teilnehmer irgendwann bemängelt hatte, dass zu wenig HR-Leute zu solch einer Veranstaltung kämen, ergab eine Zählung in einer Session, dass doch einige HR-Vertreter da waren. PR, Marketing, HR, Change Management… Enterprise 2.0 ist in den Unternehmen angekommen.

Doch scheinbar gibt es auch den Eindruck, dass noch zu wenige IT-Leute sich für Enterprise 2.0 interessieren – zumindest die „klassischen“ IT-Leute. Riitta Raesmaa griff eine Twitter-Diskussion von Dion Hinchcliffe und Mark Masterson und zog dann Parallelen zwischen den Feldern des IT-Servicemanagement / ITIL und des Enterprise 2.0 / Social Business.

These areas — IT Service Management & Enterprise 2.0/Social Business — have a lot in common. Both are about people, processes and the tools. And in both areas the discussion is too often spinning around the technology and the processes, leaving the people play the supporting part in the process and tool play. And it should be the opposite.

[ Best Practices, Enterprise 2.0 and Social IT – with Passion ] Weiterlesen

In einer Stunde geht es los mit dem Zug von Ingelheim nach Paris zum Enterprise 2.0 Summit. Vor zwei Jahren habe ich mir mein iPad auf Hawai’i gekauft, und seitdem frage ich mich zunehmend: Muss ich überhaupt mein MacBook zu einer Konferenz mitnehmen? Immer öfter lautet die Antwort „Nein!“. So auch dieses Mal. Ich nehme keinen klassischen Rechner wie mein MacBook mit.

Mein Mobile Office

Fototasche für Canon Powershot SX10 IS und Tasche für „den Rest“

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Enterprise 2.0 entstand aus einer Technologiesicht und zeigte Auswirkungen auf die Arbeit der „Knowledge Worker“ (Wissensarbeiter). Kern dieser Betrachtung waren Wissensaustausch und Kollaboration. Inzwischen reden viele Unternehmen, Berater und Experten von Enterprise 2.0 aber auch von Social Business.

Nach fast sechs Jahren zeigt sich, dass die Auswirkungen von Enterprise 2.0 und Social Business (nach meiner Meinung eine gesamthaftere Betrachtung) viel mehr Bereiche betreffen als der „Erfinder“ Andrew McAfee bedachte. Am 7. und 8. Februar 2012 bietet der jährliche Enterprise 2.0 Summit die Gelegenheit, sich zu den Entwicklungen von Enterprise 2.0 auszutauschen.

Kommunikation

Grundlage für die umfangreicheren Auswirkungen sind die verbesserten Kommunikationsmöglichkeiten sowohl durch das Enterprise 2.0-Konzept an sich als auch durch die moderneren Technologien. Die technologischen Entwicklungen im Web 2.0 ermöglichten erstmals technisch unbedarften Anwendern auf einfache Art und Weise Inhalte zu erstellen und die Inhalte von anderen Menschen zu kommentieren. Dies führte zu einer Explosion nicht nur der Inhalte sondern auch der Kommunikation.

Durch die plötzlich unkomplizierten Fähigkeiten zur Kommunikation entstanden neue Beziehungen zwischen Menschen und Gruppierungen. Erstmals war eine Beziehungspflege im Netz, d. h. online, wirklich möglich. Menschen in Unternehmen griffen diese neuen technologischen Möglichkeiten auf und veränderten die Kommunikation zwischen Menschen und über Inhalte. Andrew McAfee erkannte diese Entwickung und grundsätzlich deren Potential. Weiterlesen

Am 7. und 8. Februar 2012 findet in Paris der jährliche Enterprise 2.0 Summit statt. An zwei Tagen treffen sich Vertreter aus Unternehmen und Beratungsunternehmen, um Erfahrungen zu Enterprise 2.0 auf dem Summit weiterzugeben und auszutauschen. Doch was ist eigentlich Enterprise 2.0? Ist dieser Begriff noch zeitgerecht?

Enterprise 2.0

Harvard Professor Andrew McAffee stellte im April 2006 sein „Enterprise 2.0“-Modell vor:

Do we finally have the right technologies for knowledge work? Wikis, blogs, group-messaging software and the like can make a corporate intranet into a constantly changing structure built by distributed, autonomous peers — a collaborative platform that reflects the way work really gets done.

Im Wesentlichen baut McAfee seinen Artikel „Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration auf dem Acronym „SLATES“ auf, das eine Reihe von Enterprise 2.0-Technologien beschreibt:

  • Slates
  • Links
  • Authoring
  • Tags
  • Extensions
  • Signals

In seinem Artikel hebt McAfee auf die „Knowledge Worker“ (Wissensarbeiter) ab, die mit den bisherigen Kanälen und Plattformen keine angemessene Unterstützung in ihrer Arbeit erfahren. Dazu beruft McAfee sich auf eine Untersuchung von Tom Davenport. Meine stark verkürzende Interpretation: Mit den neuen Technologien können die Wissensarbeiter weit besser funktionieren und die Unternehmen daraus ihren Nutzen ziehen. Weiterlesen

Am 7. und 8. Februar 2012 findet der jährliche Enterprise 2.0 Summit statt, diesmal in Paris. An zwei Tagen treffen sich Vertreter aus Unternehmen und Beratungsunternehmen, um Erfahrungen weiterzugeben und auszutauschen. In den letzten Jahren hat Enterprise 2.0 als Modell und als praktische Anwendung weitere Fortschritte gemacht. Auf dem Enterprise 2.0 Summit diskutieren die Refernten und Teilnehmer die neuesten Trends und Einsichten darüber, wie Enterprise 2.0 in den Unternehmen zu Wertsteigerungen führt.

[ Direktlink YouTube | Weitere Videos zum Enterprise 2.0 Summit ]

Fragestellungen

  • Was sind die Treiber für eine erfolgreiche Initiative? Was sind die Schlüsselelemente für einen erfolgreich Einführung
  • Was sind die möglichen Anwendungsszenarien für Initiativen? Wie lauten die Herausforderungen der verschiedenen Anwendungsszenarien?
  • Welche sind die Blöcke für einen „Digital Workplace“ (einen digitalen Arbeitsplatz), die zukünftige Organisation sowie agile und anpassungsfähige Geschäftsprozesse?

Bei all dem spielt das „Social“ eine große Rolle. Der Begriff „Social“ lässt sich meines Erachtens nur schwer ins Deutsche übertragen. Er steht für die soziale Vernetzung der Menschen im Unternehmen und aus dem Unternehmen hinaus. Diese soziale Vernetzung geht über die althergebrachte reine Definition und Abarbeitung von Prozessen hinaus und stellt den Menschen mit seinen kommunikativen und kollaborativen Fähigkeiten in den Mittelpunkt.

Fallstudien von Unternehmen

Wie bei allen Veranstaltungen von Kongress Media freue ich mich auf die zahlreichen Fallstudien. Diesmal sind Referenten unter anderem von diesen Unternehmen dabei:

  • Alcatel-Lucent
  • Allianz
  • BASF
  • Danone
  • Deutsche Bank
  • Lufthansa
  • JCDecaux
  • Lafarge
  • Lagardère Publicité
  • Lyonnaise des Eaux
  • Saint-Gobain
  • Swiss Re
  • Unicredit

Keynote Speaker

Die Zusammenstellung der Hauptredner verspricht eine gute Mischung von Sichtweisen aus Beratung, Anwendung und Wissenschaft:

  • Rawn Shah, Social Business Transformation Expert, IBM
  • Jean-Christophe Kugler, SVP Light Commercial Vehicles, Renault
  • Dion Hinchcliffe, Executive Vice President, Dachis Group
  • Richard Collin, Professor & Director of the „Institut de l’Entreprise 2.0 Grenoble Ecole de Management“
  • Yves Caseau, Executive Vice-President, Bouygues Telecom

Registrierung und Preise

Sie können sich auf der Veranstaltungswebsite registrieren. Sie sollten dies auch tun, denn die Veranstaltung bietet die einmalige Gelegenheit vielfältiger und hochkarätiger Einblicke und Erfahrungen zu Enterprise 2.0 und Social Business. Der reguläre Preis beträgt bis zum 2. Februar 1.790 Euro, danach 2.090 Euro.

Sonderpreise

Als Berater („which we define as freelancers and staff members of consulting firms with 20 employees or less„) erhalten Sie Sonderpreise: 890 Euro bis zum 2. Februar, danach 1.090 Euro. Heute (26. Januar 2012) sind noch fünf Karten verfügbar.

Als Leser meines Blogs erhalten Sie bei der Registrierung 10 Prozent Rabatt auf den aktuellen Betrag. Geben Sie hierzu bei der Registrierung den Rabattcode/Promotional Code „e20ambassadorfh“ an.

Aktuelle Informationen (Facebook/Twitter)

Aktuelle Informationen erhalten Sie vom Enterprise 2.0 Summit auf seiner Facebook-Seite und seinem Twitter-Account @Enterprise20.

Weiterhin habe ich eine Liste der mir bekannten twitternden „Enterprise 2.0 Ambassadors“ zusammengestellt: e20samba. Mit dieser Liste können Sie vor und während der Veranstaltung die Tweets der Botschafter verfolgen.

The E2.0 SUMMIT Ambassadors Program is a public outreach program designed to work with motivated E2.0 bloggers and enthusiasts. The participants of this program are communicating, promoting, and representing the E2.0 SUMMIT and its mission and idea to the whole E2.0 community and the public at large.

[ E2.0 SUMMIT Ambassadors ]

Mich finden Sie ebenfalls auf Twitter: @fwhamm. Und am 7. und 8. Februar in Paris.

Sieben Tage war der IBM Social Business JamCamp Bus unterwegs. Bei 12 von 13 Stationen war ich mit dabei, um zu diskutieren, hören, lernen, weiterzugeben (Stefan Pfeiffer: „Wer ist im Bus dabei?„). Rückblicke, Eindrücke und Wahrnehmungen von mir zur JamCamp Tour. Mit einiger Verspätung kommt hier der 3. Teil des Berichts.

Tag 4

Am vierten Tag ging es um Gamification und Bundeswehr – nein, nicht gleichzeitig :-)

United Prototype (Fliplife) in Köln

Ibrahim Evsan von United Prototype / Fliplife

Ibrahim Evsan von United Prototype / Fliplife

In Köln waren wir bei United Prototype, wo uns Ibrahim Evsan aka @Ibo und Tom Bachem begrüßten. Nach technischen Anfangsschwierigkeiten mit dem Display erfuhren einerseits die Idee von Fliplife (ein virtuelles Zuhause) und andererseits von die Entwicklung. Inzwischen sind mit Bayer und Daimler zwei große Unternehmen als Kunde in Fliplife eingestiegen. Es geht dabei um Employer Branding, PR und Identifikation von Personen und Mitarbeitern.

Ibo und Tom waren sehr locker und enthusiastisch.. Überhaupt war das Ambiente sehr schön – ein Teil der Räume steht sogar für Coworking zur Verfügung. Gamification hat das Potential in und für viele Unternehmen, Menschen und Mitarbeiter zu entkrampfen und lockerer auch mit ernsten Themen umzugehen. Viele Manager werden es nicht gerne hören, aber auch ein Job sollte mit Spaß zu tun haben ;-) Weiterlesen