Führung, Leadership, Netzwerk-Generation, Kollaboration, Social Media, Enterprise 2.0, Social Business… Riesige Wortwolken überziehen den Medienhorizont, um die Herausforderungen und notwendigen Veränderungen in den Unternehmen für die nächsten Jahre zu skizzieren. Eine Glosse.

Immer wieder spielt dabei die Unternehmenskultur als Hauptdarsteller und Hemmschuh eine überragende Rolle. Sie, die „alte Unternehmenskultur“, basiere doch auf Hierarchiedenken aus dem letzten Jahrtausend. Sie müsse sich ändern, nein: Sie müsse aktiv verändert werden, um den neuen Herausforderungen in einer globalisierten, internationalisierten und beschleunigten Welt gewachsen zu sein.

Doch wer soll die Kultur eines Unternehmens verändern? Natürlich: Die Führungskräfte sind da gefordert. Sie schließlich führen das Unternehmen und vor allem seine Mitarbeiter durch die widrigen Umstände in der rauhen Wirtschafts- und Technologiensee. Die Führungskräfte wissen, wohin und wie das Unternehmen und die Mitarbeiter und vor allem sie selbst geführt werden müssen. Aber nein, bitte lassen Sie jetzt solche ollen Kamellen wie AEG, Neue Heimat, Coop, Klöckner oder Bremer Vulkan. Das waren früher mal Ausrutscher, also ganz früher. Schlecker? Also, ich bitte Sie… Hin zu mehr und besserer kollegialer Zusammenarbeit in einer auf Vertrauen basierenden Unternehmenslandschaft! Tschaka!

Das haben die Führungskräfte gelernt, das Führen!

Wirklich? Zeigen Sie mir ein Dutzend Führungskräfte aus den unterschiedlichsten Branchen, und ich zeige Ihnen ein Dutzend Fachleute. Fachleute, die sich in Wirtschaft, IT, Recht, Marketing oder sonstwas verteufelt gut auskennen – und die nie gelernt haben zu führen. Sie wurden „promoted“ weil sie Spezialisten auf einem oder mehreren Gebieten sind, und weil sie darin Erfolg hatten. Aber nicht, weil sie gut führen können und genau das auch gelernt haben. Sicherlich gibt es Naturtalente, die gut führen können oder es sich selbst beigebracht haben. Doch wer soll sie erkennen? Die „Führungskräfte“ darüber sind doch auch nur Manager und keine Führungskräfte.

Obwohl, ich kenne da eine Branche, in der werden die Führungskräfte tatsächlich zum Führen ausgebildet. Na ja, ich kannte diese Branche zumindest einmal. Ich bin da schon ein paar Jahrzehnte raus. Ich war ein paar Jahre in einer Branche, da wurde ich von Anfang an zum Führen ausgebildet. Erst als ich das gelernt hatte durfte ich an fachliche Themen ran. In meiner Ausbildung hatte ich so merkwürdige Fächer wie „Führungslehre“ und „Methodik“ und „Didaktik“. Denn in dieser Branche – nach einer Zählweise die älteste, nach einer anderen Zählweise die zweitälteste Branche der Welt – ist nichts so stabil wie der Wandel. Ständig kommt die Konkurrenz mit neuen Verfahren, neuen Mitarbeitern, neuen Techniken und neuen Allianzen.

Da muss man führen können, sonst verliert man nicht nur seine Gratifikation sondern auch seinen Kopf. Die Technik beispielsweise, die wurde sehr früh outgesourct. Das machen jetzt Unternehmen, dort muss man nicht führen können, da reichen noch Fachleute. Die eigenen Leute, die müssen richtig führen können und die Mitarbeiter überzeugen können. Denn wenn die nicht überzeugt sind und überzeugt handeln sondern im entscheidenden Moment kündigen oder sogar bei der Konkurrenz anheuern, dann heißt es für die Führungskraft „Rübe ab!“. Und das gilt nicht nur für die Linie. Jeder Auftrag ist da ja eigentlich ein wenn auch noch so kleines Projekt.

Ich war einmal in der Militärbranche, in der Bundeswehr. Dort lernt man das Führen von Mitarbeitern. Das Problem mit den Führungskräften in den Unternehmen jedoch ist die Führung. Die hat dort kaum einer gelernt. „Per Order Mufti“ habe ich viel öfters in Unternehmen als beim Militär erlebt. Aber es gab auch positive Ausnahmen. Meistens haben wir uns dann am Kaffeeautomaten oder beim Bierchen olle Kamellen aus unserer Zeit bei der Bundeswehr erzählt.

P.S.: Zu dieser Glosse hat mich der Beitrag von Stefan Pfeiffer animiert: „[DE] IBM CEO Studie: Führen durch Vernetzung im Zeitalter des Social Business