Enterprise 2.0 – IT als Bremse, HR als Motor?

Ist Information Technology (IT) wirklich gut für Enterprise 2.0? Oder …

Ist Information Technology (IT) wirklich gut für Enterprise 2.0? Oder ist Human Resources (HR) gut oder sogar noch besser für Enterprise 2.0? Dieser Frage geht Andrew McAfee in seinem Artikel "The Impact of Information Technology (IT) on Businesses and their Leaders" nach:

IT executives see all the bad things computers can do, and all the bad things that can be done to them, and get paid in part to make sure these things don’t happen. When I talk with CIOs I’m always struck by how quickly they focus on the security concerns related to E2.0, and how many seem to feel that the benefits won’t be worth the risks.

HR executives see all the bad things people can do, so I was expecting them to have a similarly cautious reaction to E2.0 (which is a concept at the intersection of people and computers). Instead, I found the group to be truly excited about the possibilities offered by emergent social software platforms. I got the strong impression that for these people phrases like ‘engaging the workforce’ and ‘our people are our most valuable asset’ are not corporate boilerplate; they are instead words that guide the work of HR leaders. 

IT sozusagen als ständiger Bedenkenträger, und HR als Sucher für das bessere Arbeiten? Für mich nachvollziehbar. In vielen Unternehmen ist IT ein ausführendes Organ der IT-Technik, zuständig für die Sicherheit und viel zu wenig Dienstleister für die anderen Unternehmensbereiche. Somit wird versucht die exisitierende Sicherheit zu bewahren und Neues, potentiell Gefährliches abzuwehren.

HR hingegen ist in den letzten Jahrzehnten immer mehr vom ausführenden und Menschen administrierendem Organ zum Treiber von Innovationen im Unternehmen geworden. HR erkennt oft die demographische Herausforderungen und steht unter dem Druck, die Mitarbeiter bewegen zu müssen. Konkurrenz belebt das Geschäft und HR steht unter direktem Konkurrenzdruck, mit dem Unternehmen gegen andere Unternehmen im Bewerbermarkt bestehen zu können. Wer sich nicht bewegt, der stirbt zuletzt.

HR muss Mut zur Lücke beweisen, wenn Neues versucht werden muss. Das Unternehmen muss

  • den Mitarbeitern vertrauen 
  • Versuch und Irrtum zulassen
  • Fehlertoleranz üben

Interessanterweise erblickte ich gerade auf der SCOPE_07 eher HRler denn ITler (waren überhaupt welche da…). 

Natürlich fällt das Erkunden und Versuchen vielen Unternehmen und Führungskräften schwer. Aber Erstaunliches tritt zutage, wenn man "entsichert" 

One of the participants related a telling anecdote. Her company employs a lot of young people, and became concerned a while back how the company was being discussed and represented in their blogs, MySpace pages, Facebook profiles, etc. So she and some colleagues decided to go look at all these environments. She learned that a lot of the young employees mentioned their company as part of their digital identity, and that they virtually always did so in appropriate ways. She said that the worst thing she found, after a lot of looking around, was a photo of a training session in which account numbers were visible on a blackboard. It turned out that they were dummy account numbers and that the person who posted the photo, when made aware of the concern, immediately apologized and took it down.

Die Mitarbeiter gehen verantwortungsvoll mit ihrem Unternehmen um (Voraussetzung ist hier meiner Meinung nach jedoch eine Gegenseitigkeit). Vertrauen wird auch mit Vertrauen belohnt. Mir als Arbeitnehmer ist meine Zeit und mein Wohlbefinden viel zu schade, um irgendwelchen Mist im Intranet, in Facebook oder sonstwo zu "verbrechen", bloß um meinem Unternehmen oder Kollegen zu schaden. Ich überlege genau, was ich schreiben darf und was nicht. Und noch genauer was ich schreiben sollte oder nicht.

Das deckt sich mit dem Eindruck, den ich in der Session von Frank Roebers, SYNAXON AG, auf den Contentmanager.days 2007 gewann (Unternehmenskultur 2.0 – Auswirkungen von Wikis und Web 2.0 Techniken am Beispiel der SYNAXON AG): Mitarbeiter wägen ab, was sie tun. Sie ändern beispielsweise im Wiki Inhalte nur, wenn sie von der Richtigkeit für das Unternehmen bzw. den Bereich überzeugt sind. 

Andererseits lautet eine Erkenntnis von Andrew McAfee:

The pessimistic-yet-expected conclusion from the session is that many large organizations are not yet ready to embrace the deep lateralization that comes with Web 2.0 and Enterprise 2.0. Lateralization here means letting parties interact, communicate, and share information directly with each other without a lot of built-in filtering or moderation.

Für mich ist Lateralization eine Matrix, in der die Stakeholder eines Unternehmens gleichberechtigt kommunizieren.

  • Interne Lateralization: Interne Stakeholder (Führungskräfte, CxO, Mitarbeiter, Betriebsrat etc.) kommunizieren im Intranet.
  • Externe Lateralization: Kommunikation ausgewählter Stakeholder (z.B CEO, Marketingleiter, bloggende Mitarbeiter in einem Corporate Blog) des Unternehmens sowie aller externen Stakeholder (z.B. Kunden, Lieferanten, Journalisten, Bewerber).
  • Komplette Lateralization: Die komplette Öffnung zur Kommunikation aller internen mit allen externen Stakeholdern sein.

Irgendwie denke ich jetzt auch an Eds Beitrag (Innovationsmanagement bottom up!), über den ich heute stolperte

Genau wenn es um die von Franke zitierten Außenwirkungen von Unternehmen geht, genau wenn man Kunden oder andere wichtige interne und/oder externe Dialogpartner (auf Augenhöhe!) im Auge behalten, mit ihnen in Dialog treten oder bleiben will, bietet  das "neue" Internet eine Fülle von Möglichkeiten, die für das Innovationsmanagement absolut relevant sind und deshalb genutzt werden sollten. Anderenfalls kann wirklich der Fall eintreten, dass die Mauern des unternehmerischen oder universitäten Elfenbeinturmes so hoch werden, dass man kaum noch darüber hinaus sehen, geschweige denn denken kann. 

Andrew McAfee ist der Ansicht, dass die interne und die externe Lateralization von Unternehmen unterschiedlich gesehen werden. Eine interne Lateralization scheint eher möglich denn eine externe ("Our lawyers / compliance officers / CEO would never allow it") Lateralization.

"Do your companies have differing attitudes toward external vs. internal lateralization? You say it wouldn’t fly to allow customers to talk directly with each other on the corporate Web site. Will it fly to let employees do the same on the corporate Intranet?" 

So let’s throw this question open. Please leave a comment and tell us what you think: are the companies you know well more comfortable with lateralization on the Intranet than on the public Web site? If so, why do you think this is? Or are they equally comfortable / uncomfortable with both? Finally, what will it take to increase corporate comfort at both levels, and to accelerate Enterprise 2.0?

Ich glaube, dass eine interne Lateralization zeitlich vor einer externen Lateralization beginnen sollte, damit die Unternehmenskultur wachsen und sich finden kann. Nach der externen Lateralization wäre eine komplette Lateralization ideal, aber ich selbst bin mir nicht sicher, ob und in welchen Unternehmen das funktionieren wird.

Weitere Meinungen dazu? 

Autor: Frank Hamm

Frank Hamm](https://frank-hamm.com) (* 14. April 1961 in Ingelheim am Rhein) ist ein deutscher Kommunikationsberater, Blogger und Autor. Hamm lebt in der Ortsgemeinde Selzen (Rheinhessen). Im INJELEA-Blog behandelt er seit 2005 Fachliches aus Kommunikation, Produktivität, Kollaboration und Intranets. Als Der Entspannende berichtet Hamm über Wandern, Genuss und Kultur in Deutschland. Sein gleichnamiges Blog gehört zu den etablierten deutschsprachigen Wanderblogs. Subjektives aus Raum und Zeit veröffentlicht er in seinem Kolumnen-Blog Der Schreibende. In den Sozialen Medien ist Hamm aktiv auf Twitter als @DerEntspannende und als @fwhamm, auf Facebook als Der Entspannende und auf Instagram als Der Entspannende. Nachrichten und Anfragen beantwortet Hamm per E-Mail via frank@frank-hamm.com.