Ulrike Reinhard, Jens Mühlner, Willms Buhse und Alexander Rausch führten für die Initiative DNAdigital des Nationalen IT-Gipfels am 15. Januar 2009 ein Interview mit Prof. Dr. Peter Kruse rund um Themen wie Enterprise 2.0, Digital Natives und Netzwerke.
Nach wenigen Minuten antwortet Kruse auf die Frage, was Kollektive Intelligenz für Unternehmen bedeutet:
Dass man sich auf Netzwerkbildung einlassen muss – und glauben Sie mir, sich auf Netzwerkbildung einzulassen ist keine Frage von Technologie. Sondern sich auf Netzwerkbildung einzulassen ist eine Frage der Kultur, die einen Erlaubnisraum gibt für nichthierarchische Kommunikationsform. Wenn Sie ein Netzwerk haben, dann arbeiten Sie eben nicht mehr top-down, Sie arbeiten nicht mehr über die Linie. Sie haben nicht mehr die Macht über die Information, die fließt. Sie müssen sich ein ganzes Stück einlassen auf eine unkontrollierte Dynamik. Und da sehe ich in Unternehmen tatsächlich das Problem.
Das Einführen der Technologie ist nicht unser Problem. Sondern das Problem ist, dass woimmer Sie eine Netzwerkorganisation haben, greifen Sie implizit die Linie an. Und woimmer Sie implizit die Linie angreifen haben Sie Machtreaktionen. Das heißt, wie bereit sind die Kulturen sich mit dieser Form von heterarchischen Systemen überhaupt auseinanderzusetzen. Wie bereit sind die Kulturen, sich auf das Nicht-Mehr-Kontrollieren von Informationsflüssen einzulassen. Weil genau das können sie nicht. Sie müssen sich sozusagen darauf einlassen, dass permanent Wirkungen da sind, die sich nicht nach den Organisationsmustern der Hierarchie richten.
Es kann dann passieren, dass ein Beteiligter im Netzwerk für eine kleine Phase der Zeit wichtiger wird als der Vorstandsvorsitzender. Damit müssen wir dann leben.
Ich kann damit leben. Aber können das die Vorstandsvorsitzenden? Wie bereit sind Vorstandsvorsitzende, Macht abzugeben im Interesse des Unternehmens, das sie und für das sie führen und leiten?
Und wenn Sie meinen, Sie hätten hier nur ein neues Kommunikationsmedium, was Sie in der Linie benutzen können, dann haben Sie nicht verstanden, was heterarchische Netzwerke sind.
Kruse geht auch auf Hierarchie vs. Netzwerk ein. Kruse sieht beides nicht als ein Entweder-Oder sondern als verschiedene Formen, die je nach Aufgabenstellung geeigneter sind. Für Inventionen seien Netzwerke geeigneter, für Innovationen und das Umsetzen von Ideen seien Hierarchien die bessere Wahl. Dies bedeutet, dass Unternehmen ein ständiges und situatives Umschalten beherrschen müssen.
Ich muss in der Lage sein, beides zu beherrschen. Also wenn Sie so wollen, muss ich meine Leadership-Kompetenzen ergänzen. Die einen sind schon Digital Natives, sind ganz toll, können das Heterarchische. Und ich frage mich dann: Können die auch das Hierarchische? Können die die symbolische Funktion von Führung übernehmen, ja oder nein? Das heißt, die Einen müssen das Eine lernen und die Anderen das Andere. Glauben Sie mir, es sind nicht die Digital Natives die Gewinner. Die müssen noch gewaltig nachladen, wenn es um die symbolische Funktion von Führung geht. Nur im Netzwerk tätig zu sein reicht auch nicht. Man muss beides können.
Kruse kommt im Zusammenhang mit Verhalten darauf zurück, was Psychologen immer schon behauptet haben:
Es gibt nicht das richtige oder das falsche Verhalten, sondern es gibt die Frage, wieviele Variabilitätsmöglichkeiten haben Sie? Je mehr Sie die Variabilität Ihrer Verhaltensmöglichkeiten erhöhen, desto eher sind Sie in der Lage virtuos zwischen diesen Bedingungen hin und her zu gehen. Und da sind wir alle miteinander Lernende. Da ist nicht der eine bevorzugt, der andere benachteiligt, sondern wir müssen es halt voneinander lernen. Und die alten Lernmodelle sind nicht tot, weil es neue Lernmodelle gibt. Sondern wir haben sie nur erweitert um neue Facetten.
Sein zentrales ethisches Prinzip beschreibt Kruse so:
Ich versuche so zu handeln, dass die Menschen in meiner Umgebung mehr Möglichkeiten gewinnen. Ich erhöhe sozusagen die Reichhaltigkeit im System – hoffentlich.
Im Zusammenhang mit Enterprise 2.0 äußert Kruse:
Die Technik greift die alten Wertemuster an.
Daraus lassen sich nach meiner Meinung die große Herausforderung für Unternehmen und die grossen Konfliktpotentiale zwischen Unternehmen und ihren Öffentlichkeiten (auch ihrer innternen Öffentlichkeiten) ableiten. Aber gleichzeitig bietet Kruses zentrales ethisches Prinzip die große Chance für die Unternehmen, Wege zur Lösung zu finden – wenn sie und ihre Führungen bereit dazu sind.
[…] und Wertemuster bedeutet eben nicht, sich hin zu setzen, Leitbild zu schreiben und jetzt mit erhobenem Zeigefinger auf Menschen zu zu gehen.
[…]
Wenn Sie Web 2.0 in einer Company einführen, machen Sie das, was die Jesuiten Exerzitiein nennen. Sie machen Übungen, die dazu geeignet sind, die impliziten Wertemuster zu verändern.
[ Wikipedia: Exerzitien ]
Für mich ist ein Web 2.0 Unternehmen, ein Enterprise 2.0, kein Unternehmen, dessen Vorstand ein Leitbild mit Unternehmenswerte vorgibt, sondern ein Unternehmen, das sich selbst hinterfragt, mit und in Vielfältigkeit lebt und nach Antworten sucht. Und dabei – in anderer Art formuliert es Kruse – lernt, mit der heutigen Komplexität und dem damit verbundenen Chaos von Informationen, Situationen und Entwicklungen umzugehen, ohne sie je beherrschen zu können.
Es geht weiter!
Aber jetzt, bei etwa 13 Minuten des Interviews, strecke ich die
glühenden Schreibflügel, hole mir einen Kaffee aus der Küche, lehne
mich zurück und genieße den Rest des Interviews.
Neugierig geworden?
Verlasst Euch nicht auf die Informationen, die ich hier geschrieben habe. Schaut Euch das Video an, setzt Euch damit auseinander und lernt, mit dem Leben zu leben. Denn so ist das Leben: Komplex und manchmal ganz schön chaotisch. Warum sollte es für Unternehmen anders sein?
Danke
Vielen Dank für den Hinweis auf das Video an @ulrike_reinhard