iKoKo – Unkonferenz für interne Kommunikation und Kollaboration am 19. November

iKoKo ist eine Unkonferenz für interne Kommunikation und Kollaboration. Am 19. November 2015 treffen wir uns in Wiesbaden, um über Kommunikation und Kollaboration in Unternehmen zu sprechen.

Zusammen mit Oliver Ratajczak und Paul Herwarth von Bittenfeld organisiere ich iKoKo.

Themen

Die Themen werden wir alle am Morgen des 19. Novembers festlegen, schließlich ist es eine Unkonferenz. Den Rahmen bildet der Komplex der internen Kommunikation und Kommunikation. Einige Anregungen:

Wechselseitige Auswirkungen von Kommunikation, Kollaboration, Führung und Organisation
Effizientere Kommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen durch den Einsatz von Social Software
Wechselwirkungen von agilem Projektmanagement und hierarchischer Unternehmenskommunikation
Nutzung moderner Kommunikationsformen für die formelle Interne Kommunikation
Community Management im Unternehmen
Die richtige Wahl der angebrachten Kommunikationsform (synchron/asynchron) und Kommunikationsplattformen (Email, Messaging, Social Software) in der täglichen Zusammenarbeit
Die optimale Wahl der richtigen Plattform für die projektbegleitende Zusammenarbeit
Die richtige Einführung einer Social Software im Unternehmen
Welche Arten von “Enterprise Social Software” gibt es? (Community Software, Team Collaboration Software, Chat/Instant Messaging)

Zielgruppen

Wir wollen Mitarbeitern, Führungskräften, Projektleitern und Entscheidern eine Plattform bieten, um sich über aktuelle Herausforderungen und Entwicklungen zu Kommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen auszutauschen. Das betrifft insbesondere die Kollegen

aus den Unternehmensbereichen Unternehmenskommunikation, Public Relations, Projektmanagement, Human Relations,
die für die Koordinierung und Regelung von Zusammenarbeit in Projekten und Aufgaben veranwortlich sind,
die für die Koordinierung und Regelung der Wissensarbeit verantwortlich sind,
die aufgabenbezogen oder projektbezogen mit anderen Mitarbeitern zusammenarbeiten und sie nur selten persönlich treffen
die in einem Projekt mit mehreren anderen Unternehmen zusammenarbeiten (z.B. aus der Unternehmenskommunikation mit Kommunikationsagentur, Webagentur)

iKoKo ist eine Unkonferenz. Ihr entscheidet am Morgen der Veranstaltung und während der Veranstaltung, was daraus wird ;-)

Ablauf

Wir starten ab 9 Uhr mit der Registrierung und werden eine halbe Stunde später loslegen. Über den Tag verteilt gibt es fünf Session-Slots mit jeweils 50 Minuten. Zwischen den Sessions bleiben zehn Minuten für Kaffee, Networking, Raumwechsel, Toilette. Wir haben unterschiedliche Räumlichkeiten für kleine Gruppen und für größere Gruppen. Die Raumaufteilung steht noch nicht, aber wir rechnen mit etwa fünf bis sieben Räumen – und natürlich genügend Platz für Networking :-)

09:00 – 09:30 Registrierung
09:30 – 10:30 Begrüßung, Einführung, Vorstellung, Sessionplanung
10:30 – 11:20 => Session-Slot
11:30 – 12:20 => Session-Slot
12:20 – 13:30 Mittagspause
13:30 – 14:20 => Session-Slot
14:30 – 15:20 => Session-Slot
15:20 – 15:40 Kaffee-Pause
15:40 – 16:30 => Session-Slot
16:30 – 17:00 Abschluss-Session, Feedback, Verabschiedung

Veranstaltungsort

iKoKo findet in Wiesbaden in den Räumen unseres Sponsors //Seibert/Media statt.

//SEIBERT/MEDIA GmbH
Kirchgasse 6 (LuisenForum)
65185 Wiesbaden

Der Veranstaltungsort liegt in der Innenstadt von Wiesbaden (Google Maps). Vom Hauptbahnhof aus fahren regelmäßig Stadtbusse los, mit denen Ihr das Luisenforum in weniger als 10 Minuten erreicht:

Buslinien 4, 5, 14, 15, 17, 18, 23, 24, 27, 45, 47 (Bussteig A) sowie Linien 6, 16, 33 (Bussteige B und C)
Bis zur Haltestelle “Schwalbacher Straße – LuisenForum”
Etwa 200 Meter und 5 Stockwerke weiter seid Ihr da.

Wir empfehlen Euch die Anfahrt mit den öffentlichen Verkehrsmitteln. Falls Ihr jedoch mit dem eigenen Auto anreisen möchtet, so gibt es beim Luisenforum (auf der anderen Straßenseite) ein großes Parkhaus.

Übernachtung gewünscht? Hotelempfehlungen fuer anreisende Gäste von SEIBERTMEDIA

iKoKo-Knigge

Wenn sich Menschen das erste Mal treffen, fühlen sie sich oft unsicher. Wie sind die Regeln? Was soll ich anziehen? Ein paar Punkte habe ich im iKoKo-Knigge zusammengestellt.

Anmeldung und Ticket

Wir öffnen die Anmeldung für bis zu insgesamt 60 Teilnehmer. Über das Anmeldeformular fragen wir zusätzlich das Interesse an einem Vorabendtreffen in Wiesbaden ab. Wir wollen damit einen Eindruck gewinnen, das ist keine feste Anmeldung für den Vorabend.

Ein Ticket kostet 59 Euro (zzgl. MwSt.).2 für 1: Wenn du einen Kollegen aus dem gleichen Unternehmen mitbringst, kann dieser kostenfrei teilnehmen!

==> Anmeldung und Ticket <==

Die Krux mit der Internen Kommunikation und der Unternehmenskommunikation

Was ist eigentlich Interne Kommunikation? Bei der Beantwortung dieser Frage wird deutlich, warum in der betrieblichen Praxis so viele bei diesem Thema mitreden wollen. Und was bedeutet das für die Unternehmenskommunikation. Ein Erklärungsansatz.

Zum Verständnis der internen Kommunikation ein Auszug aus dem Wikipediaeintrag Interne Kommunikation:

Als interne Kommunikation wird die verbale und nonverbale Kommunikation zwischen Angehörigen einer bestimmten Gruppe oder Organisation verstanden, mit Sinn und Zweck der Optimierung organisatorischer Abläufe (Effizienz), Informationsverbreitung (Transparenz), Austausch (Dialog) sowie Motivation und Bindung

Damit lässt sich die Krux schon recht gut abschätzen: Eigentlich kann so ziemlich jede Organisationseinheit oder Funktion das Thema „Interne Kommunikation“ besetzen. Auch im wissenschaftlichen Bereich gibt es mehrere Sichtweisen. Je nach Unternehmen sind der organisatorische Aufbau und die Zuständigkeit sehr unterschiedlich geregelt. Bei der Frage nach der organisatorischen Zuständigkeit für Unternehmenskommunikation allgemein spiegeln sich die unterschiedlichen wissenschaftlichen Sichtweisen wider:

Innerhalb der Kommunikations-, Sozial- und Wirtschaftswissenschaften existieren unterschiedliche Ansätze der Unternehmenskommunikation. Während Unternehmenskommunikation innerhalb der Kommunikationswissenschaft in die gleichwertigen Teilbereiche Public Relations und Marketing differenziert wird, ordnen marketingorientierte Ansätze die Public Relations dem Marketing unter.

Dementsprechend gibt es in der Praxis sehr stark unterschiedliche organisatorische Gliederungen, die auch stark von der Ausrichtung des Unternehmens (beispielsweise B2B, B2C) oder der Person des CEOs abhängen können.

Interne Kommunikation?

Interne Kommunikation findet innerhalb von Organisationen statt. Der weit überwiegende Anteil von Organisationen sind Unternehmen. Deswegen wird oft vereinfachend von „Unternehmenskommunikation“ gesprochen wird, auch wenn eigentlich Organisationskommunikation gemeint ist.

Für „Unternehmenskommunikation“ gibt es zwei Bedeutungen:

Kommunikation von Unternehmen („Das Unternehmen spricht“) zu oder mit anderen
Kommunikation innerhalb von Unternehmen („Im Unternehmen wird gesprochen“)

Für die Interne Kommunikation sehe ich von der zweiten Bedeutung aus betrachtet drei Kommunikationsformen:

Formelle Interne Kommunikation

Dies ist die offizielle und verbindlich geregelte Kommunikation zur Erfüllung eines Zwecks, die normalerweise schriftlich (d.h. dauerhaft und nachvollziebar) dokumentiert ist. Sie wird durch Arbeitsabläufe und Zuständigkeiten in der Hierarchie oder in Prozessen geregelt. Die Art und Weise der formellen Internen Kommunikation selbst wird auch sehr oft verbindlich geregelt. Beispiele hierfür sind:

Wie muss eine Arbeitsanweisung aussehen, und wer darf sie herausgeben?
Wie muss ein Projektstatusbericht aussehen, und wer muss ihn wann an wen übermitteln?
Wie oft findet ein Stand-Up-Meeting mit welchen Teilnehmern statt, und wie lange darf/soll es dauern?

Die Zuständigkeit für formelle Interne Kommunikation wird meist unternehmensspezifisch geregelt, beispielsweise:

„Projektmanagement“ regelt die Kommunikation im Rahmen von Beantragung, Genehmigung, Durchführung (im weitesten Sinne Kollaboration) und Berichten von Projekten
„Marketing“ regelt die Kommunikation zur Erstellung und Bearbeitung von Positionspapieren (die dann nach außen gegeben werden)
„Personal“ oder „Human Ressources“ regelt die Kommunikation im Rahmen des Beurteilungssystems, im Rahmen der internen Abläufe beim Recruiting oder des Diversity Managements
„IT“ regelt die Kommunikation beim Support (First Level, Second Level)

Formelle Interne Unternehmenskommunikation

Das ist der Teil der Internen Kommunikation, der jegliche offizielle, d.h. verbindliche Kommunikation von Organisationseinheiten oder Funktionsträgern im Namen des Unternehmens an und mit Unternehmensmitgliedern behandelt. Sie wird normalerweise durch eine einzelne Organisationseinheit verantwortet (insbesondere Unternehmenskommunikation, Public Relations, Vorstandsstab/-sekretariat).

Die Formelle Unternehmenskommunikation beansprucht oft auch die Festlegung der Metakommunikation (Corporate Dictionary, Editorial Style Guide, Corporate Design, Corporate Furniture), um damit beispielsweise Einfluss auf die Corporate Identity zu nehmen.

Informelle Interne Kommunikation

Dabei handelt es sich meist um flüchtige Kommunikation, die keinen konkrete Zielsetzung für Prozesse oder Hierarchien hat. Gegenstand der informellen internen Kommunikation können mehr oder weniger private, fachliche oder berufliche Themen sein.

Im Beruflichen regeln und koordinieren Mitarbeiter ihre Tagesarbeit, sie halten Rücksprache, tauschen allgemeine Informationen aus, bearbeiten einzelne Aufgabenstellungen, erarbeiten Zwischenergebnisse zur Vorbereitung offizieller Projekt- oder Hierarchieaufgaben oder bauen Wissen auf (Beispiele für Plattformen: Emails, persönliche Gespräche, Kaffeeküche, Messaging, Communities of Practice, Communities of Interest). Gleichzeitig verschwimmen manchmal die Themenkreise, weil in derselben Plattform in demselben Kommunikationsstrang persönliche Themen bearbeitet werden.

Durch die zunehmende Verbreitung von Social Software geschieht diese Kommunikation zunehmend räumlich (verschiedene Räume, Standorte) und zeitlich (verschiedene Zeitzonen sowie unterschiedliche zeitliche Verfügbarkeit der Teilnehmer) verteilt.

Wer redet da mit?

Weil es um Kommunikation geht und weil eigentlich jede Organisationseinheit kommuniziert und auch Regeln aufstellt, redet auch jeder mit, wenn es um Interne Kommunikation geht. Durch das Aufkommen von technologischen Entwicklungen (Team Collaboration Software, Enterprise Social Software, Messaging) und von organisatorischen Entwicklungen (Communities wie Communities of Interest, vermehrte Projektarbeit, agiles Projektmanagement, zunehmende Ad-hoc-Themen, Task Forces) hat sowohl die Betroffenheit zugenommen als auch hat die Anzahl der verschiedenen Bereiche zugenommen.

Generell geht es um Mitarbeiter, Führungskräfte, Projektleiter und Entscheider, die in ihrer Aufgabenstellung von dem Themenkomplex „Kommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen“ betroffen sind. Beispiele:

Unternehmensbereiche Unternehmenskommunikation, Public Relations, Projektmanagement, Human Relations.
Mitarbeiter, die für die Koordinierung und Regelung von Zusammenarbeit in Projekten und Aufgaben veranwortlich sind
Mitarbeiter, die für die Koordinierung und Regelung der Wissensarbeit verantwortlich sind
Mitarbeiter, die aufgabenbezogen oder projektbezogen mit anderen Mitarbeitern zusammenarbeiten und sie nur selten persönlich treffen

Aber es wird noch unübersichtlicher.

Aus Extern wird Intern

Früher gab es klar definierte Schnittstellen sowohl intern aber auch besonders extern. Nur der Pressesprecher durfte mit der Presse sprechen. Nur der Einkauf redete mit dem Lieferanten.

Projektarbeit und Tagesgeschäft finden zunehmend in virtuellen Projekträumen statt, um schnell auf Änderungen zu reagieren. Die Arbeit erfolgt über Abteilungsgrenzen hinweg, und auch Mitarbeiter aus anderen Unternehmen arbeiten mit bei internen Projekten. Das führt dazu, dass die Kommunikations- und Arbeitspartner räumlich und zeitlich verteilt sind. Sowohl Teams als auch Mitarbeiter müssen daher selbstständig reagieren. Auch sind externe Gruppen wie Kunden weniger an der internen Rollenverteilung als an der Befriedigung ihres Anspruchs interessiert. Somit stehen nicht mehr nur die offiziellen Unternehmenskommunikatoren in der Kommunikation und der Öffentlichkeit sondern potentiell jeder Mitarbeiter und jeder Partner des Unternehmens. Jeder kommuniziert mit jedem.

Wer will da noch die Kontrolle behalten? Leider sehr viele. Aber „Command and Control“ funktioniert nicht mehr, denn es ist nicht nur komplizierter als früher sondern auch komplexer als früher.

Was bedeutet das für die Unternehmenskommunikation?

Die Unternehmenskommunikation kann sich in dieser veränderten Umgebung nicht mehr auf ein „Command and Control“-Verhalten stützen. Ihr Rollenverständnis muss sich weg vom Befehlsgeber und Kontrolleur hin zum Lehrenden, Berater und Moderator wandeln.

Die Unternehmenskommunikation muss weitreichende soziale und technische Kompetenzen aufbauen, auf das neue Rollenverständnis einer diskursiven und beratenden Unternehmenskommunikation setzen und Rollen und Fähigkeiten wie diese beherrschen:

Mittler und Befähiger für Führungskräfte und Mitarbeiter über Fachbereiche hinweg
Moderation und Beratung
Dialog und vernetztes Handeln auf Augenhöhe im digitalen und im physischen Raum
Fehlerbelastbarkeit in der Kommunikation
Beherrschung neuer Technologien
Leadership bei digitalen Technologien („Early Adopter“).
Leitung, Koordination und Weiterentwicklung von Communities im digitalen und physischen Raum.

Nur mit diesem neuen Verständnis und den damit verbundenen Rollen und Fähigkeiten kann die Unternehmenskommunikation weiterhin eine führende Gesamtrolle im Unternehmen und für das Unternehmen einnehmen.

Social Collaboration Framework (Teil 2)

Im zweiten Teil zum Social Collaboration Framework stelle ich Ihnen die vier weiteren Bausteine Netzwerk, Usability, Kommunikation und Kollaboration vor und beschreibe ich ein typisches Vorgehen zur Einführung sowie typische Fallstricke.

Mit dem Social Collaboration Framework begegnen Sie den Herausforderungen einer veränderten Wirtschafts- und Arbeitswelt. Im zweiten Teil stelle ich Ihnen die vier weiteren Bausteine Netzwerk, Usability, Kommunikation und Kollaboration vor und beschreibe ich ein typisches Vorgehen zur Einführung sowie typische Fallstricke.

Social Collaboration Framework

1. bis 3. Ziele/Aufgaben/Projekte, Infrastruktur und Konnektivität

Im ersten Teil über das Social Collaboration Framework habe ich Ihnen die Bausteine Ziele/Aufgaben/Projekte, Infrastruktur und Konnektivität erläutert. Sie sind eine wesentliche Grundlage für die erfolgreiche Einführung von Social Collaboration. Ausgehend von dieser Basis analysieren Sie die weiteren Bausteine und entscheiden Sie sich für ein Vorgehen in Ihrem Unternehmen.

4. Netzwerk

Das Netzwerk umfasst einerseits als zentrales Element seine Mitglieder und andererseits die Elemente, damit dieses Netzwerk und seine Aktivitäten abgebildet werden. Bei den Mitgliedern stellt sich die Frage, ob dies dauerhaft wirklich nur die Mitarbeiter des eigenen Unternehmens sein werden. Zu Beginn kann dies durchaus der Fall sein. Doch sollten Sie überlegen, ob es nicht später bei einzelnen Projekten oder größeren Einkaufsvorhaben sinnvoll sein kann, Externe zumindest zeitweise zu Ihrem Netzwerk hinzuzufügen. Beispielsweise kann es vorteilhaft sein, bei einer größeren Produktentwicklung einen besonders wichtigen Technologielieferanten von vornherein mit zu beteiligen.

Die Mitglieder vernetzen sich über Gruppen oder über persönliche Beziehungen. Gruppen können sein:

Abbildungen der formal bestehenden Aufbauorganisation (beispielsweise Abteilungen, Bereiche, Gremien)
Abbildungen der formal bestehenden Ablauforganisation (also beispielsweise einer abteilungsübergreifend einer Prozesskette)
Projektorganisationen (Projekte mit Teilprojekten), die konkret und zielorientiert eine übernommene Aufgabe verfolgen
Mitglieder mit gemeinsamen Interessen (Communities of Interest)
Mitglieder aufgabenorientierter Gemeinschaften (Communities of Practice); einen besseren deutschen als diesen sperrigeren Begriff finde ich leider nicht. Es geht hier um Mitglieder, die ähnliche Aufgaben haben oder hatten und die informell miteinander verbunden sind

Mitglieder und Gruppen als auch andere Objekte (beispielsweise ein Projekt) verfügen über Profile, anhand derer sich ein “Neuling” jederzeit sehr schnell einen Überblick verschaffen kann. Dies kann notwendig oder hilfreich sein im Rahmen des Onboardings neuer Mitarbeiter, des Einarbeitens eines neuen Projektmitglieds oder auch beim Erkunden von Personen oder Gruppen mit ähnlichen Interessen oder Aufgaben.

Das Netzwerk oder auch Teilmengen davon dienen als Transportmedium für Inhalte, Ziele und Kommunikation. Achten Sie einmal auf die Netzwerkbildung in Ihrem Unternehmen, die bereits jetzt beispielsweise bei Projekten oder auch in der Kaffeeküche oder auf der Weihnachtsfeier stattfindet.

5. Usability (Benutzerfreundlichkeit)

Eine wichtige Anforderung an eine Social Collaboration-Umgebung ist die der Benutzerfreundlichkeit. Die Mitglieder sollen sich nicht mit Schulungen oder Handbüchern aufhalten sondern umgehend ihr Netzwerk aufbauen und zusammen arbeiten. Eine Oberfläche muss auch aus Akzeptanzgründen einfach und flüssig zu bedienen sein. Bedienelemente, die den Mitarbeitern aus ihren privaten Anwendungen (Amazon, Facebook, Whatsapp) bekannt sind, fördern den schnellen Einstieg.

Die Umgebung soll möglichst alle im Unternehmen eingesetzte Plattformen unterstützen (Browser, Betriebssysteme). Besondere Aufmerksamkeit gilt dem Mobilzugang. In Zeiten von Smartphone und Tablets, die auch zunehmend von Unternehmen eingesetzt werden, gilt es, den Mitglieder die Nutzung nicht nur am festen Arbeitsplatz sondern auch mobil zu ermöglichen. Dabei geht es je nach Unternehmensumgebung um Mitarbeiter im Außendienst aber auch beispielsweise in der Produktion oder im Meetingraum (auch wenn der Einsatz zielgerichtet und vereinzelt erfolgen sollte). Möglicherweise setzen Sie im Unternehmen derzeit nur eine begrenzte Anzahl von Plattformen ein. Doch erstens wird sich dies im Laufe der nächsten Jahre ändern und zweitens können Sie nicht voraussehen, über welche Endgeräte und Plattformen externe Mitglieder möglicherweise bereits in wenigen Monaten verfügen.

Achten Sie auf eine einfache und zugleich mächtige Suche, die auch Dokumente im Volltext durchsucht.

Eine E-Mail-Anbindung sollte selbstverständlich sein, damit Mitarbeiter ihre Benachrichtigungen in ihrer gewohnten Umgebung (beispielsweise Microsoft Outlook) erhalten können. Von dort aus sollten sie direkt über einen Link entsprechend Aktionen anstoßen können (beispielsweise das vom Kollegen bearbeitete Dokument öffnen).

Bei vielen klassischen ERP-Lösungen (Enterprise-Resource-Planning) verhindert neben der umständlichen Bedienung die zentrale Administration eine durchgängige Akzeptanz. Die Administration der Social Collaboration-Umgebung soll weitgehend in der Umgebung selbst stattfinden. Das Anlegen einer Gruppe oder die Vergabe von Berechtigungen darf nicht von einer zentralen Stelle abhängig sein, die über diverse Antragsformulare mit mehreren Stufen erreicht wird – und die dann aufgrund eines Formfehlers ablehnt.

Selbstverständlich dürfen Externe nur in klar eingeschränkten Bereichen ihrer Kollaborationsumgebung mitarbeiten. Aber dieselbe Anforderung gibt es ebenso bei Ihren eigenen Mitarbeitern. Nicht jeder Mitarbeiter darf wirklich alles sehen oder bearbeiten. Eine Gruppe kann von jedem gegründet werden, der Gründer ist automatisch Administrator und kann weitere Administratoren hinzufügen. Bei den Gruppen haben sich Konstruktionen wie diese etabliert:

Geheim: Die Gruppe ist nur sichtbar für Mitglieder, nur Administratoren können Mitglieder hinzufügen. Auch können Mitglieder, Beiträge, Dokumente und andere Objekte nur von Mitgliedern gesehen beziehungsweise bearbeitet werden
Geschlossen: Die Gruppe erscheint auf Listen oder in der Suche, aber die Mitglieder, Beiträge, Dokumente etc. können nur durch die Mitglieder gesehen beziehungsweise bearbeitet werden. Gruppenmitglieder werden hierzu nur durch gewährten Antrag oder durch eine Einladung durch Administratoren oder berechtigte Mitglieder.
Öffentlich: Die Gruppe und ihre Objekte sind für jeden sichtbar, jeder kann der Gruppe beitreten und mitarbeiten

[ Beispiel: Facebook-Gruppen ]

Es gibt je nach Umgebung weitere Abstufungen oder Berechtigungsebenen. Je vielfältiger die Möglichkeiten sind, desto höher sind allerdings oft die Akzeptanzhürden und der Verwaltungsaufwand. Weniger ist manchmal mehr: Eine möglicherweise hundertprozentige Lösung nutzt Ihnen wenig, wenn sie nicht oder nur ungern von den Mitgliedern des Netzwerks genutzt wird.

6. Kommunikation

Kommunikation (lateinisch communicare „mitteilen“) ist der Austausch oder die Übertragung von Informationen. „Information“ ist in diesem Zusammenhang eine zusammenfassende Bezeichnung für Wissen, Erkenntnis oder Erfahrung. Mit „Austausch“ ist ein gegenseitiges Geben und Nehmen gemeint. „Übertragung“ ist die Beschreibung dafür, dass dabei Distanzen überwunden werden können, oder es ist eine Vorstellung gemeint, dass Gedanken, Vorstellungen, Meinungen und anderes ein Individuum „verlassen“ und in ein anderes „hinein gelangen“.

[ Seite Kommunikation. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 5. Dezember 2013, 12:49 UTC. (Abgerufen: 18. Dezember 2013, 17:15 UTC) ]

Ich verspüre Unbehagen, wenn von “Übertragung” die Rede ist. Denn dies suggeriert, man könne „nicht kommunizieren“. Kommunikation ist für mich immer Dialog, denn erstens ist auch das Nicht-Reagieren auf eine Information eine Information, und zweitens ist das veraltete Sender-/Empfänger-Modell durch das Netzwerk- bzw. Systemmodell abgelöst. Der Kommunikations-Baustein sorgt mit seinen Elementen dafür, dass die Mitglieder der Social Collaboration-Umgebung miteinander möglichst vielfältig und vor allem situationsgerecht kommunizieren können. Beispiele für Elemente sind:

Nachrichten/News: Eine Nachricht wird von einem Mitglied an ein einzelnes oder an mehrere Mitglieder als Beginn einer Kommunikation gesendet. Dieses Mitglied kann auch stellvertretend für eine Organisationseinheit oder Gruppe agieren. Die Kommunikation erfolgt asynchron (d.h. zeitlich versetzt)
Diskussionen: “Gemeinsam untersuchen, erörtern, und besprechend erwägen”, wobei im Unterschied zur Nachricht (oder besser: Beim Austausch von Nachrichten) öffentlich diskutiert wird. Ich sehe Blog als eine Diskussionsform
Status Updates (explizite Kurznachrichten) : Informieren über den Status eines Mitglieds oder einer Gruppe
Activity Streams: Im Gegensatz zu den Status Update werden hier indirekt durch Aktivitäten wie das Bearbeiten eines Dokuments Nachrichten erzeugt)
Messaging (inklusive Präsenzanzeige): Im synchronen Chat (auch im Gruppenchat) werden in flüchtiger Unterhaltungen Nachrichten in geschlossenem Kreis ausgestauscht. Präsenzanzeigen mit bewusster Anzeige (beispielsweise “Ich bin online”, “Ich bin beschäftigt”, “Ich bin abwesend”) signalisieren einem möglichen Partner, welche Art der Kommunikation gerade geeignet ist. So kann beispielsweise auf eine Nachricht ausgewichen werden. Messaging gibt es ohne die Präsenzanzeige bereits seit vielen Jahren in Unternehmen – denn ein Telefongespräch ist nichts anderes als Messaging im Audioformat :-)
Gemeinschaftliche Lesezeichen: Sie werden gemeinsam geteilt und oft mit Schlagworten vershen (beispielsweise zu einer Arbeitsgruppe)
Abonnieren: Das Abonnieren ermöglicht dem Folgen von anderen Mitgliedern, Nachrichten, Dokumenten oder generell Objekten, die eine Änderung erfahren (oder durchführen bei Mitgliedern)

Eine Kommunikation kann oftmals auch ohne offensichtliches Ziel erfolgen (“Small Talk”), doch selbst dann stärkt sie beispielsweise die Bindung im Netzwerk (s.a. Interpersonal ties).

7. Kollaboration

Eine Kollaboration (lat. con- „mit-“, laborare „arbeiten“) ist die Mitarbeit bzw. Zusammenarbeit mehrerer Personen oder Gruppen von Personen.

[ Seite Kollaboration. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 3. Dezember 2013, 00:35 UTC. (Abgerufen: 18. Dezember 2013, 16:29 UTC) ]

Die Definition von Wikipedia ergänze ich um folgende Aspekte:

Es handelt sich um ein zielorientiertes Zusammenarbeiten
Die Beteiligten (Mitglieder/Personen oder Gruppen) können sich im Zeitablauf entwickeln
Die Zielausprägung kann sich im Zeitablauf ändern

Kollaboration kann zu allgemeinen Zielsetzungen wie diesen erfolgen:

Zugang zu Information und Wissen verbessern
Produktivität und Teamleistung erhöhen
Zufriedenheit & Engagement von Kunden, Partnern und Mitarbeitern erhöhen
Zusammenarbeit und Vernetzung erhöhen
Agilität und Innovationsfähigkeit erhöhen
Reputation erhöhen
Kosten reduzieren

Es kann allerdings auch konkreter werden:

Die Belegschaft über die aktuelle wirtschaftliche Lage des Unternehmens informieren und Fragen der Mitarbeiter beantworten
Ausschreibungsunterlagen für den Neubau der Produktionshalle erstellen
Planung und Umsetzung des nächsten größeren Updates der ERP-Software
Szenarien für die technologische Entwicklung im Bereich der Produktionsautomation entwickeln
Marktentwicklungen erfassen, diskutieren und Möglichkeiten für die strategische Ausrichtung der nächsten fünf Jahre sondieren
Durchführung eines MOOCs zur Erhöhung des Wissensstandes im Unternehmen und der Wettbewerbsfähigkeit am Markt

Kollaboration findet daher nicht zwangläufig operativ oder zur Umsetzung einer wertschöpfenden Aufgabe (im Bereich der Wertschöpfungskette) durch. Zur Durchführung von Kollaboration dienen Elemente, die es generell bereits zu Zeiten von Papier, E-Mail, Word und Co gab:

Aufgaben: Konkrete Aufgaben mit einem Zieldatum und möglicherweise Abhängigkeiten
Termine: Kalendarische Termine für Aufgaben oder einzelne Tätigkeiten
Meetings/Veranstaltungen: Gemeinschaftlicher Austausch von Informationen, Argumenten; Erstellung von Dokumenten oder Dokumentationen
Dokumente: Gemeinschafltiches Bearbeiten von Dokumenten, möglicherweise auch parallel zur selben Zeit von mehreren Personen. Dies können außer Textdokumenten beispielsweise auch Präsentationen, Tabellen oder ein gemeinsamer Bildschirm sein
Dokumentversionen: Die Erstellung von Versionen von Dokumenten sollte heutzutage vollautomatisch erfolgen
Umfragen: Das einfache Abfragen als auch komplexeres Befragen beispielsweise als Feedbackkanal
Ideen und Bewertung: Eng verwandt ist die Sammlung und Generierung von Ideen sowie deren Bewertung
Archivierung: Die Archivierung von Aufgaben, Dokumenten und anderen Objekten soll möglichst einfach sein, gleichzeitig soll auch der Zugriff auf bereits archivierte Objekte einfach erfolgen. Archivierung war bislang ein “Wegsperren” für den Notfall. Diese Archivierung sollte ersetzt werden durch ein “Ausblenden” von Objekten, auf die man dennoch bei Bedarf einfach zugreifen können sollte

Im Gegensatz zu den Möglichkeiten von ein paar Jahren können solche Elemente jetzt raum- und zeitübergreifend und verhältnismäßig einfach zur Kollaboration eingesetzt werden.

Vorgehen

Klopfen Sie die Bausteine des Social Collaboration Frameworks in Ihrem Unternehmen ab. Aus den Elementen der einzelnen Bausteinen ergeben sich die Kriterien zur Auswahl sowohl einer geeigneten Software als auch eines Partners zur Umsetzung. Fragen Sie sich, welche Teile Sie wirklich selbst erbringen können (z.B. in der IT-Infrastruktur).

Ein Beispiel zur Kommunikation: Ist Ihr Unternehmen auf eine netzwerkorientierte Kommunikation vorbereitet? Wen müssen Sie dazu einbinden, und welche besonderen Maßnahmen sollten Sie vorsehen? Und falls Sie nicht vorbereitet sind: Können Sie aus eigenen Ressourcen eine geeignete Kommunikation aufbauen? Oder sollten Sie für die Kommunikation einen externen Partner für die Einführungsphase hinzuziehen?

Beim Abklopfen der Bausteine und Elemente bauen Sie außerdem eine Liste der benötigten Partner innerhalb ihres Unternehmens auf. Das sind dann die Stakeholder (z.B. Betriebsrat, Datenschutzbeauftragter, Mitarbeiter, Führungskräfte), die mit ins Boot und/oder “enabled” werden müssen. Fragen Sie sich dazu bei jedem Element:

Wenn kann ich dazu für weiteren Input fragen?
Wer könnte daran Interesse haben?
Wer wird sehr schnell damit arbeiten?

Einige auf dieser Liste werden Sie dann in Ihr Projektteam holen, andere werden Sie im Laufe des Projekts für einen Austausch hinzu holen. Möglicherweise werden Sie eine permanente Austauschgruppe aufbauen, mit der Sie ihr im Wachsen begriffene Social Collaboration testen können und durch die Sie wichtige Hinweise gewinnen können.

Aufgrund der Vielfalt der Bausteine ergibt sich wahrscheinlich eine sehr gemischte Truppe, und das ist gut so. Dafür holen Sie sich viel wertvollen Input für Ihr Vorhaben. Und letztendlich stellen sich bei den Stakeholdern auch oft Grundsatzfragen wie “Wieso haben wir das immer so gemacht, müssten wir jetzt nicht normalerweise…?”. Ignorieren Sie diese Kulturfragen nicht sondern nutzen Sie die Gelegenheit zum Austausch und zum Justieren Ihres Vorgehens.

In jedem Unternehmen gibt es unterschiedliche bestehende Prozesse, Vorgehensweisen und Kulturen. Deswegen werden Sie auf Basis des Social Collaboration Frameworks ein auf Ihr Unternehmen abgestimmtes Vorgehen entwickeln. Ein typisches Vorgehen:

Bestands- und Anforderungsanalyse: Dazu ermitteln Sie schwerpunktmäßig vier bis sechs mögliche Anwendungsfälle (“Use Caes”) und definieren Sie Entscheidungskriterien. Die Basis ist ein Team aus verschiedenen Hierarchien und Abteilungen (je nach Unternehmensgröße zwischen vier und acht Mitarbeitern, deutlich mehr nur mit Bauchschmerzen). Dieses Basisteam befragt die Stakeholder im Unternehmen und gewinnt wichtige Einsichten.
Entscheidungsphase: Hier erfolgt die Festlegung von zwei oder drei Anwendungsfällen, der Entscheidungskriterien sowie weiterer Rahmenbedingungen wie das zur Verfügung stehende Budget für den nachfolgenden Piloten. Achten Sie bei der Auswahl der Anwendungsfälle, dass diese keine aufwändige langfristige Planung und Umsetzung erfordern, sondern dass Sie für die Beteiligten “Quick Wins” erzielen.
Pilotphase: Stellen Sie für die Pilotphase die nötige (Sofware-)Infrastruktur zur Verfügung, holen Sie die Anwender für die zwei oder drei Anwendungsfälle ins Boot und nutzen Sie den Piloten als Lernphase für Korrekturen. Möglicherweise sind dabei zuvor eindeutige Kriterien ihrer Architektur betroffen. Je früher Sie daher kritische Hinweise aufnehmen und analysieren, desto besser.
Ausweitungsphase: Überprüfen Sie die ersten Anwendungsfälle und was Sie daraus gelernt haben. Planen sie die sukzessive Ausweitung auf mehr Use Cases und die Teilnahme weiterer Teilnehmer (Hierarchien/Abteilungen). Achten Sie auch hier dabei auf Quick Wins, starten Sie jedoch auch bereits ein oder zwei Anwendungsfälle, die etwas komplexer sind. Die Erfahrungen hieraus werden Ihnen später bei weiteren Fällen helfen.
“Produktionsphase”: Führen Sie immer mehr Anwendungsfälle ein. Achten Sie darauf, dass jeder Anwendungsfall von einem Verantwortlichen betreut wird. Sehen Sie die Anwendungsfälle als andauernde Reise und nicht als endgültige Meilensteine.

Fallstricke

Bei dem Vorgehen zur Einführung einer Social Collaboration in Ihrem Unternehmen sollten die Architektur und die Kriterien initial ermitteln und dann ständig optimieren. Die Architektur kann beispielsweise vom Projektkreis ausgehen und durch Gespräche mit den Stakeholdern verbessert und korrigiert werden.

Beim Abklopfen des Frameworks werden Sie oft auf diese Fallstricke stoßen:

Es gibt vielfältige Sicherheitsbedenken (z.B. Cloud, Vertraulichkeit der Partner beziehungsweise Mitarbeiter)
Es gibt noch keine strategische Ausrichtung der Social Media an Businesszielen
Eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit kratzt an Machtsilos
Isolierte Umsetzungsansätze in verschiedenen Abteilungen aufgrund dieser Silos oder aufgrund hierarchieorientierter Kommunikation sorgen für Verwirrung oder doppelten Aufwänden
Social Collaboration wird aufgrund des Schlagwortes als ein reines IT- und Softwareprojekt gesehen, und eigentlich Beteiligte winken ab (“Die IT soll das mal installieren, das geht eh schief…”)

Die Welt ist inzwischen derart schnelllebig geworden, dass Veränderungen in der Umwelt und der Anforderungen erst während des Projektfortschrittes auftreten oder erkennbar werden. Mit einer offenen Komunikationskultur können Sie jedoch dafür sorgen, dass solche Einflüsse möglichst früh erkannt werden. Rechnen Sie mit Änderungen und vor allem auch mit Fehlern und planen Sie ihre Beseitigung mit ein im Sinne einer “Beta-Haltung”.

Social Collaboration? Social Intranet? Social Business? Alles ist vernetzt und viele Fragen bleiben. Im Januar 2014 biete ich ein Social Business Seminar für Geschäftsführer, Entscheider und Projektleiter an:

Social Business Seminar

Weitere Informationen rund um Themen zu (Social) Collaboration und ergänzende Links zum Fachartikel „Social Collaboration für Unternehmen“ finden Sie auf der

Social Collaboration Seite

Social Collaboration Framework (Teil 1)

Die Welt ist im Wandel und fordert die Unternehmen heraus. Mit dem Social Collaboration Framework begegnen Sie den Herausforderungen. Das Framework hilft Ihnen bei Planung und Einführung von Social Collaboration und unterstützt Sie bei der Berücksichtigung von Themen und Beteiligten. In zwei Artikeln führe ich Sie in das Social Collaboration Framework ein.

Die verändernde Welt stellt neue Anforderungen an die Arbeitswelt hin zu flexibleren Strukturen, zu mehr Projektarbeit und zu Arbeit über Standorte hinweg. Einige Unternehmen stellen sich diesen Herausforderungen, viele Unternehmen jedoch verlassen sich auf ihre bewährten Geschäftsmodelle und Verhaltensmuster, und Ihre Social-Media-Skepsis bremst die Innovation in ihrem Unternehmen. Doch immer öfter müssen andere Unternehmen wie Lieferanten und Partner mit ins Boot. Gleichzeitig steigen im Unternehmen die Ad-hoc-Aufgaben und -Projekte. Selbst bei kleineren Aufgaben sind plötzlich das Know-how und die Mitarbeit von Mitarbeitern erforderlich, die eigentlich nicht eingebunden sind. Im Bereich der Routinetätigkeiten sind nach wie vor Hierarchien und Prozesse gefragt. Geht es allerdings um Anpassungsfähigkeit und Kreativität geht, benötigen Unternehmen und ihre Mitarbeiter Netzwerkfähigkeiten.

Social Collaboration ist die Antwort auf diese veränderte Wirtschafts- und Arbeitswelt. Social Collaboration ermöglicht eine flexible und zielorientierte Zusammenarbeit, damit Mitarbeiter (und damit das Unternehmen) reagieren und auch implizites Wissen aktivieren können. Dabei entwickeln sich die Ziele aufgrund gewonnener Erkenntnisse teilweise erst während der Kollaboration. Auch die Zusammensetzung der beteiligten Abteilungen und Personen kann sich deswegen ändern.

Bei aller Flexibilität erfordert Social Collaboration einen zielorientierten Einsatz. Beispiele für Zielsetzungen bei Social Collaboration sind ein verbesserter Zugang zu Information und Wissen, die Erhöhung von Produktivität und Teamleistung sowie die Erhöhung von Agilität und Innovationsfähigkeit. Um die Ziele auch wirklich zu erreichen und Social Collaboration erfolgreich einzusetzen, gilt es, bestimmte Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Ein planloses Installieren von Software mit anschließender “Schau’n mer mal”-Haltung gehört nicht dazu.

Social Collaboration Framework

Das Social Collaboration Framework mit seinen sieben Bausteinen gibt Ihnen eine Orientierung für die Einführung von Social Collaboration. Im Mittelpunkt steht die Erreichung von Zielen und die Erfüllung von Aufgaben und Projekten. Die Basis sind eine Infrastruktur und die Konnektivität mit anderen Systemen. Elemente wie Profile und Dashboards dienen der Vernetzung, wobei nur eine einfache Benutzbarkeit, insbesondere mit Mobilgeräten, Akzeptanz schafft. Die Verwaltung erfolgt innerhalb der Social Collaboration und nicht abseits durch eine zentrale Stelle. Die eigentliche Zusammenarbeit wird unterstützt durch eine koordinierte und fließende Kommunikation.

Erst die Gesamtheit dieses Frameworks mit seinen Bausteinen und dessen Elementen sorgt für ein flexibles Netzwerk, das umgehend auf Veränderungen reagiert und selbst Impulse setzt.

1. Ziele/Aufgaben/Projekte

Zunächst sollten Sie sich einerseits über die generelle Zielsetzung für die Zusammenarbeit in Ihrem Unternehmen klar werden. Legen Sie Wert auf eine bessere Kommunikation? Welche Anwendungsfälle sollen in Ihrem Unternehmen unterstützt werden? Sollen beispielsweise bei Projekten sowohl die direkt Beteiligten einerseits agiler zusammenarbeiten können und andererseits kurzfristig das Know-How von anderen Mitarbeitern aktivieren können?

Viele Unternehmen sehen die Zusammenarbeit und Projektarbeit als geschlossene Vorhaben innerhalb des Unternehmens. Dennoch sollten Sie bereits heute darüber nachdenken, ob das in ein oder zwei Jahren immer noch so sein wird. Vielleicht müssen Lieferanten ins Boot geholt werden, und sie müssen nicht nur über aktuelle Entwicklungen informiert werden sondern sie müssen auch wertvollen Input beispielsweise über die Materialien für das geplante Produkt liefern. Es müssen nicht gleich die Planung und der Bau des nächsten Boeing Dreamliners sein. Es kann sich genauso um die Auswahl eines Lieferanten für die neue Werkbank im Rahmen einer Ausschreibung oder die Unterstützung bei der Erstellung des nächsten Newsletters oder fü handeln. Meistens reicht es irgendwann doch nicht, wenn nur der Einkäufer mit dem Anbieter spricht. Es gibt Nachfragen, die Spezifikationen müssen korrigiert werden, und die vielen Emails und Dokumentversionen tragen oft mehr zur Verwirrung denn zur Klärung bei.

Für Projekte und andere Vorhaben gibt es klassisch drei Phasen.

Planung: Angebote werden eingeholt, das Projekt wird definiert, die Aufgaben werden zugeordnet, die Abhängigkeiten festgelegt, und die Ressourcen zugesagt. In einem Projekt über zwei Jahre hinweg wird alleine die Planung oft schon zu einem Projekt. Andererseits kann dies bereits auch schon die Vorbereitung dafür sein, Wissen für eine neue strategische Ausrichtung oder ein neues Geschäftsfeld sein.
Ausführung: Neben der eigentlichen Zusammenarbeit und Kommunikation zur Erreichung der Ziele gibt es weitere Punkte wie die Erfassung von Zeiten, Aufwänden und Kosten, die Erstellung von Dokumentationen, die Klärung von Rückfragen, die Vorbereitung von Besprechungen (im Standort oder online).
Abschluss und Auswertung: Nach dem Vorhaben oder zu Zeitpunkten bereits während der Ausführung gilt es, das Projekt abzurechnen (entweder extern oder nur intern in der Kostenrechnung), im Controlling verschiedene Berichte zu erstellen und aus den Auswertungen Schlüsse zu ziehen.

Die Trennung dieser Phasen weicht immer öfter auf. Nicht nur, dass beispielsweise eine quartalsmäßige Planung vorgenommen wird, sondern dass manchmal aufgrund des Fortschritts geänderte Auswertungen vorgenommen werden müssen, und dass die Planung ad hoc geändert werden muss.

Welche Ansprüche Sie derzeit und in der näheren Zukunft an Ihr Projektvorgehen und auch an Vorhaben wie Wissensgewinnung haben bestimmen die Anforderungen, wie Sie gemeinsam IT-unterstützt den Weg zur “Social Collaboration” beschreiten. Wenn Sie umfangreiche Anforderungen an die Erfassung, das Reporting, die Kostenrechnung und das Controlling haben, so sollten Sie dies bei der Auswahl von Software berücksichtigen.

Bedenken Sie jedoch, dass zahlreiche Abläufe und Schnittstellen genau das erschweren, was Sie möglicherweise eigentlich erreichen wollen: Flexibles und agiles Arbeiten in Ihrem Unternehmen.

2. Infrastruktur

Mit der Infrastruktur entscheiden Sie über wichtige Rahmenbedingungen, die sich später manchmal nur schwer ändern lassen. Beispiele für Fragen zu diesem Baustein sind:

Sollen Ihre Mitarbeiter auch von außerhalb Ihres Unternehmensnetzwerks auf die nötigen Werkzeuge zugreifen können? Sind Ihre Mitarbeiter beispielsweise oft dienstlich unterwegs (etwa im Vertrieb)?
Sind Ihre Mitarbeiter zwar meistens im Büro, sind aber verteilt über mehrere Standorte? Oder Mitarbeiter haben Ihr Büro an einigen Tagen auch zu Hause?
Wollen Sie Externe bei Vorhaben mit einbeziehen können? Das kann ein Lieferant für die Einführung eines Produktes oder auch ein externer Berater für das Change Management sein. Oder wollen Sie beispielsweise, dass Experten bei der Erstellung Ihres Kundenmagazins eingebunden werden?
Wo soll die Software installiert sein? Wollen Sie auf keinen Fall, dass dies irgendwo im Nirvana der Cloud ist, und sollen die Rechner im eigenen Rechenzentrum stehen („On Premise„)? Haben Sie als kleiner Mittelständler überhaupt ein eigenes Rechenzentrum? Oder scheuen Sie möglicherweise dennoch Investitionen in neue Server (und in Mitarbeiter, die sie betreuen müssen)?
Welche Anforderungen haben Sie an die Sicherheit Ihrer Daten? Wollen Sie selbst alles in der Hand haben?
Wie gewähren Sie den Schutz der Daten Ihrer Mitarbeiter und Kunden?
Welche Sicherungs- und Wiederherstellungsverfahren wollen Sie?

Die Antworten auf solche Fragen entscheiden darüber, wo und bei wem die Infrastruktur Ihrer Social Collaboration-Lösung liegt.

3. Konnektivität

Ein Baustein, der eng mit der Infrastruktur zusammen hängt, ist die Konnektivität. Sie entscheidet, welche anderen Systeme eingebunden werden sollten oder sogar müssen.

Die meisten Unternehmen benutzen ein Active Directory von Microsoft. Warum also die Benutzerverwaltung parallel noch in einem weiteren System vorhalten?
Die E-Mail ist nach wie vor ein wichtiges Kommunikationsmedium. Eine gute E-Mail-Integration sollte Ihnen wichtig sein.
Haben Sie bereits eine Unified Communications-Lösung in Ihrem Unternehmen ein und wünschen sich eine Integration in die
Wo sollen Dateien primär abgelegt sein? Soll beispielsweise die Dateiablage weiterhin auf Ihrem Windows-Server stattfinden? Warum?
Wie gut soll die Integration Ihres (MS-)Office sein?
Setzen Sie ein CRM-System ein und wollen eine detaillierte Integration in Ihre Social Collaboration-Lösung?
Benutzen Sie eine Aufwandserfassung in Projekten, die bereits oder auch am Besten in der Social Collaboration-Lösung integriert werden sollte?

Der Umfang der Konnektivität hängt von Ihren bereits eingesetzten oder den geplanten Systemen ab. Gleichwohl gilt auch hier: Weniger ist oft mehr. Sie sollten einen Mittelweg finden zwischen möglichst umfangreichen Integrationen einerseits und möglichst einfacher Betreuung durch Ihr Unternehmen und auch möglichst hoher Akzeptanz durch die Benutzer andererseits.

Weiter geht es…

Weiter geht es im 2. Artikel zum Social Collaboration Framework. In ihm stelle ich Ihnen die vier weiteren Bausteine Netzwerk, Usability, Kollaboration und Kommunikation vor. Außerdem beschreibe ich ein typisches Vorgehen zur Einführung von Social Collaboration und auf welche Fallstricke Sie besonders achten sollten.

Social Business Seminar

Weitere Informationen rund um Themen zu (Social) Collaboration und ergänzende Links zum Fachartikel „Social Collaboration für Unternehmen“ finden Sie auf der

Social Collaboration Seite

Konstruierte Wirklichkeiten: Top-Management und soziale Medien

Soziale Medien sind wichtig für das Unternehmen aber nicht für das Top-Management. Anders ausgedrückt: Das deutsche Top-Management mag einfach nicht twittern sondern lieber einen Brief texten.

Die Universität Leipzig und die Humboldt-Universität in Berlin geben eine Studie heraus: „Unternehmenskommunikation aus der Perspektive des Top-Managements„. Befragt wurden 602 Vorstände und Geschäftsführer in deutschen Großunternehmen, und zwar ausschließlich aus der ersten Führungsebene. Ein Ergebnis daraus: Soziale Medien sind wichtig für das Unternehmen aber nicht für das Top-Management. Anders ausgedrückt: Das deutsche Top-Management mag einfach nicht twittern sondern lieber einen Brief texten.

Das ist Kommunikation

Als Blogger, Social Networker und Digital Silver habe ich mir die Ergebnisse der Studie von Ansgar Zerfaß, Joachim Schwalbach und Muschda Sherzada angeschaut und Merkwürdiges entdeckt. Dies mag damit zusammenhängen, dass immerhin 62 Prozent der Top-Manager sich der Fachdisziplin Wirtschaftswissenschaften zuorden und mit kommunikativen oder sogar philosophischen Ansätzen vermutlich nichts anfangen können. Da denken sie denn wohl eher an fest definierte betriebswirtschaftliche Prozesse. Da kippt man etwas Information hinein, die wird dann zum Empfänger übertragen und dort ausgekippt. Fertig. Das ist Kommunikation, finden zwei Drittel (Seite 39). Nur ein Drittel stimmt zu, Beteiligte würden mittels Zeichen und Symbolen Bedeutungen und soziale Wirklichkeiten schaffen.

Konstruierte Wirklichkeiten des Top-Managements

Gerade die sozialen Medien haben ziemlich viel mit Kommunikation zu tun. Da passt das Bild mit dem Ein- und Auskippen der Information nicht wirklich, das scheint etwas komplizierter. Nach verschiedenen Ansätzen des Konstruktivismus‘ gibt es sowieso überhaupt keine objektiven sondern nur konstruierte Wirklichkeiten. In den sozialen Medien werden sicherlich viele davon konstruiert. Das scheint dem Top-Management nicht geheuer zu sein. Doch das Top-Management hat wohl auch einige konstruierte Wirklichkeiten.

Denn 72 Prozent stimmen (voll und ganz) zu, die Diskussion in sozialen Medien (Facebook, Twitter etc.) beeinflusse die Reputation von Unternehmen. Soziale Medien sind also wichtig. Doch nur 14 Prozent finden, dass für das Top-Management die Fähigkeit zur Kommunikation in sozialen Medien (sehr) wichtig sei. Dann schon lieber eine Broschüre oder einen Brief texten, das halten nämlich 28 Prozent für (sehr) wichtig. Da kann man nämlich ganz einfach Information in die Broschüre oder den Brief reinkippen, und später nach der Übertragung ergießt sie sich über den Empfänger. So simpel ist das.

Reputation

Wenn soziale Medien so wichtig sind, warum nutzen es so wenige aus dem Top-Management, um an der Reputation ihres Unternehmens zu arbeiten? Und – mal so nebenbei – damit auch an ihrer ganz persönlichen Reputation. In den sozialen Medien haben sie ihre Reputation in ihrem ganz persönlichen Einfluss. Kein Redenschreiber und kein Journalist wirft sich zwischen sie und ihre Kunden, Lieferanten und Partner. Möglicherweise entdecken die Top-Manager sogar, dass sie direkt und ungefiltert mit ihren Mitarbeitern kommunizieren können. Aber vielleicht ist ihnen das auch unangenehm, möglicherweise haben sie und die ganz verschiedene konstruierte Wirklichkeiten. Und dann ist das mit der Reputation so eine Sache ;-)

Unternehmenskommunikation aus der Perspektive des Top-Managements – Studie Juni 2013 from University of Leipzig – Department Communication Management and Public Relations

Social Media ist nicht das Ende von E-Mail

You’ve Got Mail

Angeblich steht angesichts der Social Media-Ära das Ende von E-Mail unmittelbar bevor – zumindest drängt sich mir der Eindruck beim Lesen vieler Beiträge in den Sozialen Medien und den klassischen Medien auf. Doch ich glaube nicht daran.

E-Mail für mich

E-Mail ist für mich eine wunderbare Möglichkeit zur zeitverzögerten textlichen Kommunikation zwischen zwei Personen. Dazu kann ich jegliche Dateitypen an eine E-Mail anhängen und damit unter anderem Bilder, Office-Dokumente, Whitepapers versenden. Das Medium E-Mail verliert für mich seine Vorteile, sobald

die Kommunikation in die Zusammenarbeit übergeht (beispielsweise zur gemeinsamen Bearbeitung eines Dokuments),
Echtzeitkommunikation erforderlich ist,
die Nachrichten für eine oder mehrere Öffentlichkeiten relevante Informationen enthalten (und es nur darum geht),
mehr als zwei oder drei Personen beteiligt sind oder
die Anzahl der ausgetauschten Nachrichten ein gewisses Maß an Anzahl (für mich ein subjektive Zahl) überschreitet.

Danach verliert E-Mail für mich seine Nützlichkeit in diesem Rahmen. Davor ist E-Mail eine wunderbare Möglichkeit für fachliche und soziale Kommunikation. E-Mail ist für mich also ein wunderbares soziales Medium zur zeitverzögerten textlichen Kommunikation zwischen zwei Personen.

E-Mail für mich ist außerdem ein wichtiges Medium als Informations- und Nachrichtenticker. Richtig eingesetzt erhalte ich via E-Mail Benachrichtigungen über neue Nachrichten. Diese neue Nachrichten können stammen aus

einem Nachrichtenportal (Nachrichtenzusammenfassungen),
einem Shop (beispielsweise ein Sonderangebot oder eine Kaufbestätigung mit PDF),
einem anderen Sozialen Medium wie Blogs, Facebook, Xing oder Twitter,
einem operativen System einer Organisation (beispielsweise ein ERP-System wie SAP),
einem Newslettersystem,
einem geschlossenen Forum (genau genommen auch ein Soziales Medium) oder
einer von mir aufgesetzten Suchabfrage (beispielsweise aus einem Monitoring über die Erwähnung meines Namens).

Voraussetzung dafür, dass E-Mail ein hilfreicher Nachrichtenticker sein kann und nicht zum Informationstsunami wird, ist ein intelligenter Umgang mit den eingehenden Tickern. Ohne Filterregel geht für mich dabei gar nichts. Denn ansonsten spamme ich mich selbst zu und die interpersonelle Kommunikation geht dabei unter.

Tipp

Im Übrigen benutze ich als Nachrichtenticker wann immer möglich RSS anstelle von E-Mail. Somit laufen beispielsweise neue Blog- und Nachrichtenartikel, mein Monitoring und diverse Watchlists (Schlagwörter mit interessanten Themen) in meinen RSS-Reader. Das verschlankt meine E-Mailfächer und trennt persönliche Kommunikation von Information, Ticker und Recherche.

Wieso gibt es eigentlich immer noch keine RSS-Feeds beispielsweise für allgemein zugängliche Google+-Communities oder Facebookgruppen, beziehungsweise warum sind RSS-Feeds oft nur mit Tipps und Tricks zugänglich? :-(

Social Media für mich

Social Media für mich ist genau das nicht, was ich über E-Mail geschrieben habe:

Das gemeinsame Arbeiten an Inhalten (egal ob direkt im Text oder angefügte oder verknüpfte Dokumente oder Dokumentsammlungen)
Kommunikation in Echtzeit (ein unmittelbares Gespräch, womöglich mit Video)
Bereitstellen von Informationen für eine oder mehrere Personengruppen ((Teil-)Öffentlichkeiten, Zielgruppen, Stakeholder etc.)
Mehrere beteiligte Personen
Viele ausgetauschte Nachrichten (die dann an sich nachhaltig gespeichert sein sollten)

Social Media ist für mich ein gemeinsamer andauernder Prozess, in dem Inhalte, Fakten, Meinungen und Erfahrungen ausgetauscht und entwickelt werden. Dabei bilden sich Netzwerke von Personen rund um gemeinsame Interessen.

Social Media ist für mich daher immer auch mit Öffentlichkeit verbunden. Das können auch geschlossene Teilöffentlichkeiten sein wie die Gruppen in Facebook oder die Communities in Google+ oder den Internetdinosaurieren: Newsgoups oder Diskussionsforen.

Social Media ist nicht E-Mail

Deswegen bedeutet für mich Social Media nicht das Ende von E-Mail. Selbst wenn es innerhalb einer Social Media-Plattform die Möglichkeit zum Austausch persönlicher Nachrichten gibt, dann ersetzt dies nicht die klassische E-Mail. Denn eine Plattform ist nicht das Internet, es ist nur eine Plattform im Internet.

Social Media wird die E-Mail (elektronische Post) nicht ablösen. Kein Unternehmen, sei es auch Atos, kann E-Mail durch Social Media oder eine wie auch immer geartete eigene Enterprise Social Software ablösen. Denn solche Unternehmen ersetzen lediglich ein bestimmtes Medium der elektronischen Post innerhalb des Unternehmens durch eine anderes. Das wird den falschen Umgang mit elektronischer Post nicht beheben sondern nur in einem anderem Medium fortsetzen.

Und wenn solche Unternehmen E-Mail im Unternehmen abschaffen: Wie sollen die Mitarbeiter den richtigen Umgang mit E-Mail lernen, damit sie sinnvoll und richtig via E-Mail mit Anspruchsgruppen wie Kunden, Lieferanten, Nachbarn, Journalisten, Aktionären kommunizieren können?

Sicherlich wird es irgendwann einen Nachfolger für die klassische E-Mail geben (und dieser damit endlich POP, SMTP und IMAP sterben lassen). Aber Social Media ist dieser Nachfolger nicht. Ich glaube nicht daran.

Sehen Sie Social Media als Nachfolger für E-Mail? Warum glauben Sie daran? Oder warum nicht?

Die Online-PR in der Kommunikationsrutsche

Ed Wohlfahrt möchte einen Dialogprozess zur Zukunft von Online-PR beginnen und ruft zur Blogparade Zukunft Online-PR auf „bevor die unvermeidlichen Blogposts PR-Trends für 2013 wieder losgehen“. Der ultimative PR-Trend für 2013: Die Generalisierung der Online-PR in der Kommunikationsrutsche!

Ed Wohlfahrt möchte einen Dialogprozess zur Zukunft von Online-PR beginnen und ruft provozierend zur Blogparade Zukunft Online-PR auf. Provozierend, weil er dies tut „bevor die unvermeidlichen Blogposts ‚PR-Trends für 2013‘ wieder losgehen“. Lieber zu spät als nie: Ich liefere Ihnen den ultimativen PR-Trend für 2013: Die Generalisierung der Online-PR in der Kommunikationsrutsche!

Die Blogparade läuft bereits seit dem 4. Dezember, und bisher habe ich mich erfolgreich darum gedrückt. Ich habe sogar alle Beiträge dazu absichtlich in meine Leseliste gelegt aber ansonsten ignoriert. Jetzt habe ich meine Gedanken soweit gesammelt. Zunächst dachte ich: Online-PR? Da tut sich nächstes Jahr total viel, Aufschwung, Hype! Doch dann kam ich zu der Überzeugung: Der Hype um Online-PR ist vorbei, alles Wesentliche ist geschehen und gesagt. Es geht um das große Ganze.

Online-PR

Selbstverständlich gibt es gefühlt alle fünf Minuten ein neues Werkzeug, eine neue Idee zur Umsetzung und einen neuen Namen für alles Mögliche. Doch strukturell und konzeptionell bleibt alles beim Alten. Online-PR gehört inzwischen zum Mainstream wie der Daumen zur Hand. Sicherlich gibt es ein paar Unverbesserliche, die auf besonders dicke, dünne, lange oder kurze Daumen setzen und die Hand dabei ignorieren. Doch es wird Ihnen nicht gelingen, den Daumen nach oben zu halten ohne die Hand, die ihn hält, das Hirn, das ihn lenkt, und das Herz, das für ihn schlägt (okay, geklaut: Später von wem).

Ich sehe kein wirklich spannendes Neuland, und auf zukunftsträchtige oder gar innovative Beispiele verzichte ich.

Die wirkliche Herausforderung in der Online-PR ist der Blick aufs Ganze. Er kennzeichnet die sieben Ebenen der Kommunikationsrutsche.

Doch zunächst einmal: Um was geht es eigentlich bei der Online-PR? Ich steige ein mit meiner Definition von PR (Public Relations):

Public Relations ist die Erstellung und Pflege von Beziehungen einer Organisation (oder einer Person) mit internen oder externen Öffentlichkeiten.

[ INJELEA-Blog: Was ist eigentlich PR (Public Relations) ]

Doch was bedeutet dieses „Online“ in der PR? Ein Blick in Wikipedia liefert mir:

Online-PR oder Online-Public-Relations ist eine Form der Öffentlichkeitsarbeit, bei der mit organisationalen Anspruchsgruppen nicht über klassische Medien (wie Rundfunk- oder Printmedien) kommuniziert wird, sondern über das Internet.

Es geht also um Public Relations, Öffentlichkeiten (Anspruchsgruppen), nicht-klassische Medien (also dieses „Internet“?) und klassische (offline?) Medien sowie Kommunikation zu und über Themen.

Wie sieht es also mit diesen Facetten aus? Und wie sieht in der Zukunft die Rolle der Online-PR aus? Dazu beleuchte ich die sieben Ebenen der Kommunikationsrutsche und stelle jede Menge Fragen.

1. Kommunikation

Kommunikation ist die Grundlage alles jeden Handelns, ohne Kommunikation kein Handeln. Im Geschäftsleben kommt kein Geschäft ohne Kommunikation zustande, auch (Hilfs-)Organisationen kommen ohne Kommunikation nicht aus. Tatsächlich ist jede Organisation zur Kommunikation verdammt (und sei es auch nur eine zunächst unidirektionale Flyer-Werbung). „Die Online-PR in der Kommunikationsrutsche“ weiterlesen