Beiträge

Jan Westerbarkey: Vision

Am 3. und 4. Mai 2016 bin ich auf der Veranstaltung Portal Visions in Freiburg. Ich bin dabei mit einem Vortrag und in einer Expertenrunde zu Social Collaboration.

Die Portal Visions ist eine jährliche Veranstaltung von United Planet. Dieses Jahr drehen sich die Expertentage um Intranet, Extranet, Social Business und Prozessautomation.

Vortrag: Social Business in der post-industriellen Wirtschaft

Morgen, am ersten Tag, halte ich einen Vortrag „Social Business in der post-industriellen Wirtschaft“.

Deutschland hat den Staus einer Industriegesellschaft endgültig verlassen und ist eine Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft, die einem ständigem Wandel unterworfen ist. Starre Prozesse und Strukturen halten den Veränderungen des Marktes immer weniger stand. Als Antwort entstand Social Business mit den Fähigkeiten, Wissen zu teilen, abteilungsübergreifend zusammenzuarbeiten und Ideen gemeinsam weiterzuentwickeln.

Expertenrunde

Am zweiten Tag nehme ich an einer Expertenrunde zum Thema Social Collaboration teil. Weitere Teilnehmer sind Katrin Beuthner (United Planet), Frank Heuer (Experton Group) und Nicole Pingel (13. Stock Online Relations).

Visionen …

sind übrigens nicht nur für jemanden, der zum Arzt gehen sollte.

Vision ist eine selbstorganisierte Belegschaft, wo sich Mitarbeitende mit ergänzenden Fähigkeiten finden und die Informationsflüsse den Informationsbedürfnissen der Mitarbeitenden wie von Zauberhand anpassen.

Jan Westerbarkey: Welche Berufung hätten Sie gern?

 

Für den April habe ich eine Liste von lesenswerten Artikel aus diesem Internet zu Themen wie Hawaii (Merrie Monarch) :-) Arbeiten 4.0, Collaboration, Berlin, Digitale Transformation, Bildung, E-Mail und Meetings. Wieder sind ein paar Longreads dabei.

Seit einigen Jahren benutze ich Social Bookmarks, inzwischen ist Pinboard das Werkzeug zur Sammlung meiner Lesezeichen. Für meine Leser kennzeichne ich besonders Lesenswertes mit dem Tag “INJELEA-Lesenswertes“. In unregelmäßigen Abständen veröffentliche ich diese lesenswerten Lesezeichen hier im Blog.

Alle besonders lesenswerten Lesezeichen gibt es auf Pinboard: “INJELEA-Lesenswertes“. Und natürlich auch zum Abonnieren als RSS-Feed ;-)

Viel Spaß beim Lesen!

Frank Hamm

\V/_ (Live long and prosper!)

Dieses Mal gibt es Lesezeichen unter anderem zu Themen wie New Work, Collaboration, Productivity, Digitale Transformation, Office, Social Business.

Oh je, dieses Mal haben sich in drei Wochen ziemlich, ziemlich viele Lesezeichen angesammelt. Trotzdem viel Spaß beim Stöbern!

Seit einigen Jahren benutze ich Social Bookmarks, inzwischen ist Pinboard das Werkzeug zur Sammlung meiner Lesezeichen. Für meine Leser kennzeichne ich besonders Lesenswertes mit dem Tag “INJELEA-Lesenswertes“. In unregelmäßigen Abständen veröffentliche ich diese lesenswerten Lesezeichen hier im Blog.

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Viel Spaß beim Lesen!

\V/_ (Live long and prosper!)

Fail together learn together

Social Business (Enterprise 2.0, Social Collaboration) steht für einen Paradigmenwechsel: Den Wechsel von vorbestimmten eindeutigen Abläufen und Ergebnissen hin zu einem gemeinsamen Erarbeiten von Ergebnissen. Deswegen braucht es für Social Business-Initiativen ein Denken 2.0.

Die klassische Sichtweise in Unternehmen auf Projekte spiegelt sich in der Definition eines Projektes in Wikipedia wider:

Ein Projekt ist ein zielgerichtetes, einmaliges Vorhaben, das aus einem Satz von abgestimmten, gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von Zwängen bezüglich Zeit, Ressourcen (zum Beispiel Geld bzw. Kosten, Produktions- und Arbeitsbedingungen, Personal) und Qualität ein Ziel zu erreichen.

Alles ist vorherbestimmt: Anfang und Ende, durchzuführende Tätigkeiten, benötigte Ressourcen, das Ziel oder die Ziele („zielgerichtetes Vorhaben“), und es handelt sich um etwas Einmaliges. Wenn das Einmalige abgearbeitet wird, dann sind alle glücklich und zufrieden und wenden sich wieder ihrem Tagesgeschäft zu. Bis in ein paar Monaten oder Jahren jemand ein neues Projekt mit klarem Ziel definiert.

Doch die Realität sieht bereits jetzt oft anders aus: Das Projekt läuft nicht monate- sondern jahrelang, die Umwelt ändert sich schneller als dass der Projektlenkungskreis über die Anträge des Projektleiters beraten und vor allem entscheiden kann. Nach einem Jahr ist das Budget weit überschritten und alle Projektmitglieder, der Projektleiter, der Lenkungskreis und der Vorstand wollen vor allem eines: Dass der Albtraum ein Ende hat.

Und dann gibt es jetzt noch Social Business, neuerdings auch Social Collaboration: Das Unternehmen interagiert mit seiner Umwelt viel öfter als vorher, es lernt schneller, und die Anzahl der betroffenen Stakeholder im Unternehmen ist aufgrund der Vernetzung um ein Vielfaches höher als noch vor fünf Jahren.

Einführung von Social Business und Social Collaboration

Wie also erfolgt die Einführung von Social Business? Ein klassisches Projektmanagement mit detaillierten Zielen, Meilensteinen und Planungen für die nächsten 24 Monate oder gar 36 Monate kann kaum eine Social Business-Initiative umsetzen. Denn zentralistische Abstimmungs- und Steuerungsprozesse können mit den Veränderungen von Umwelt und den gewonnenen Erkenntnissen nicht Schritt halten.

Ein flexiblerer Ansatz berücksichtigt in zehn Stufen ständig auflaufende Erkenntnisse und sorgt für die Gewinnung dieser Erkenntnisse. Um dem Paradigmenwechsel gerecht zu werden, sollten sich alle Beteiligten eines vergegenwärtigen:

Gemeinsam irren, gemeinsam lernen.

Wenn sich die Umwelt ändert oder sich jemand geirrt hat, dann ist das kein Versagen sondern ein Lernschritt. Betrachten Sie Social Business nicht als eine Sammlung von Gesetzen, die Sie umsetzen müssen, sondern als eine Sammlung von Hypothesen, die Sie aufstellen und überprüfen müssen. Der Begriff „fail“ ist im Englischen deutlich vielschichtiger als das eine einfache Übersetzung ins Deutsche vermuten lässt. Deswegen übersetze ich ihn lieber mit „irren“ als mit „scheitern“ oder gar „versagen“.

Know-How aufbauen

Bauen Sie zu Beginn Know-How rund um Social Business. Beginnen Sie ruhig bei einer überschaubaren Aufgabenstellung, wo es das Unternehmen (oder die Geschäftseinheit) „drückt“. Ein Kernteam von Interessierten und Engagierten sichert ein Basisverständnis durch Lesen, Lernen und Vernetzen. In den ersten Schritten geht es vor allem um Ausprobieren und Selber machen.

Möglicherweise haben Sie bereits einen kleinen Anwendungsfall, bei dem es um wenig Betroffene und um kein Riesenbudget geht. Nutzen Sie solche Anwendungsfälle zum Lernen, um im zweiten Schritt das Management (oder weitere Mitglieder des Managements) zu gewinnen.

Management einbinden

Ab einer gewissen Größe geht es nicht ohne die Unterstützung des Managements. Das gilt gerade für Initiativen im Bereich Social Business und Social Collaboration, da eine größere Vernetzung auch über Grenzen von Organisationseinheiten angestrebt werden soll. Jede Initiative benötigt Sponsoren, die Veränderungen für das Unternehmen vorantreiben wollen. Führen Sie „Willige“ in die Social Business Welt ein und vermitteln Sie ihnen ein Gefühl dafür. Möglicherweise verwendet Sie unter anderem dafür ein halbtägiges „Executive Bootcamp“ mit Reverse Mentoring.

Involvieren Sie dabei nicht nur Management aus einem einzelnen Bereich. Versuchen Sie Interessenten aus verschiedenen Bereichen zu finden und zu begeistern.

Vision entwickeln

Vielleicht haben Sie schon für sich persönlich eine Version vor Augen, wie das Unternehmen oder auch nur Ihr Bereich in zwei oder drei Jahren aussehen soll, wie es „anders“ agieren soll. Überlegen Sie gemeinsam mit dem Management, wie diese Vision aussehen könnte. Auch hier könnte ein halbtägiger Workshop dabei helfen, sich darüber klar zu werden.

Engagieren

Nehmen Sie sich maximal zwei oder drei Anwendungsfälle vor, die Sie in wenigen Monaten mit relativ wenig Schwierigkeiten und Widerstand umsetzen können. Lernen Sie bei der Umsetzung und halten Sie nicht sklavisch am einmal angesetzten Ziel fest. Möglicherweise lernen Sie Dinge über Ihr Unternehmen, seine Prozesse und seine Mitarbeiter, die Sie umdenken lässt.

Benutzen Sie diese Anwendungsfälle nicht nur, um daraus zu lernen sondern auch um die Reaktionen und die Haltungen im Unternehmen besser einschätzen zu können.

Strategie definieren

Spätestens jetzt sollten Sie über eine Strategie nachdenken.

  • Überprüfen und analysieren Sie die Situation Ihres Unternehmens (beispielsweise mit einer SWOT-Analyse)
  • Definieren Sie Zielsetzungen: Kurz-, mittel- und langfristig
  • Ermitteln Sie Betroffene und Beteiligte: Machen Sie Betroffene zu Beteiligten
    (überlegen Sie auch, welche externen Stakeholder Sie eventuell einbinden können)
  • Denken Sie über Botschaften und Wege nach, um einen Common Sense zu entwickeln
  • Zur Umsetzung konzentrieren Sie sich auf Anwendungsfälle, die Sie sukzessive lösen und mit denen Sie nach und nach weitere Unterstützer gewinnen
  • Ermitteln Sie einen Rahmen zur Zeitplanung, Kostenplanund und Evaluierung

Markt beobachten

Beobachten Sie vermehrt die Social Business-Aktivitäten im Markt. Beschränken Sie sich dabei nicht nur auf genau Ihre Branche sondern achten Sie auf Social Business-Aktivitäten und -Initiativen, deren Unternehmen vielleicht nur in Teilbereichen oder ungewohnten Aspekten mit dem Ihren zu vergleichen sind.

Kopieren Sie nicht einfach das, was andere machen. Nur weil die Konkurrenz in einer bestimmten Art und Weise erfolgreich war, gilt das noch lange nicht für Sie. Ziehen Sie sich aber auch nicht auf vermeintlich einfache Rezepte zuück, die in der Vergangenheit immer funktioniert haben. Weder das gedankenlose Nachahmen noch das mit den Fähnchen sind geeignete Rezepte :-)

Zur Marktbeobachtung gehört auch, dass Sie sich mit Mitarbeitern anderer Unternehmen vernetzen und aus deren Initiativen lernen. Gehen Sie auf Veranstaltung wie die Social Business Arena und bauen Sie Kontakte auf. Sie werden erstaunt sein, wie sehr die Probleme Ihrer Kontakte den Ihren ähneln.

In meiner Zeit als Intranetmanager stellte ich fest, dass die Probleme und Lösungen von Unternehmen mit ihrem Intranet weniger von Kriterien wie der Branche oder der Größe zusammenhingen als von Faktoren wie Anzahl und Verteilung der Standorte, Unternehmenskultur und Internationalität. Über die Vernetzung in einem „Arbeitskreis Intranet“ half mir sehr.

Kapazitäten aufbauen

Identifizieren Sie Mitarbeiter und Manager im Unternehmen, die vom Know-How, dem Interesse oder ihrer Art her Social Media und/oder Social Business affin sind. Für einen Erfahrungsaustausch können Sie beispielsweise einen regelmäßigen Round Table aufbauen, zu dem Sie nach und nach solche Potentiale einladen.

Denken Sie daran, schrittweise Kapazitäten aufzubauen. Das betrifft nicht nur ein Kernteam sondern auch die Mitarbeiter in operativen Bereichen. Holen Sie möglichst frühzeitig Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen oder Abteilung in ihre Social Business-Initiative. Wenn Mitarbeiter regelmäßig in Social Business tätig werden sollen, müssen Sie Zuständigkeiten und Rollen definieren.

Achten Sie darauf, frühzeitig die IT Ihres Unternehmens mitzunehmen. Auch wenn die Technik heutzutage durchaus beherrschbar ist, so sollten Sie nicht vier Wochen vor einem geplanten Starttermin auf die IT zugehen und sie mit einer vorausgewählten Lösung konfrontieren.

Prozesse aufbauen

Operationalisieren Sie nach und nach Social Business. Nehmen Sie sich einen Anwendungsfall nach dem anderen vor und priorisieren Sie dabei Themen und Plattfomren. Legen Sie Verantwortliche fest und erteilen Sie ihnen Kompetenzen zur Umsetzung. Integrieren Sie Social Business Anwendungsfälle in die Prozessbeschreibungen.

Governance

Bauen Sie ein Regelwerk von Leitlinien, Richtlinien und Vorschriften auf. Dieses Regelwerk soll allen Beteiligten Unterstützung und Halt vermitteln aber ihnen helfen, rechtliche Fallstricke zu vermeiden. Wichtige Bausteine hierzu sind beispielsweise:

  • Social Business Guidelines
  • Reporting oder Round Tables mit Vorstand, oberem Management
  • Datenschutz, Datensicherheit, Nutzungsbedingungen

Evaluieren

Überprüfen Sie ständig Ihren Fortschritt und die Rahmenbedingungen:

  1. Situationsanalyse
  2. Strategie
  3. Taktik (Maßnahmen/Anwendungsfälle)
  4. Zeit-/Kostenplan
  5. Iterieren
  6. Iterieren
  7. Iterieren
  8. Gehe zu 1.

Falls Sie dann irgendwann denken, Sie hätten Social Business eingeführt: Gehe zu 1.

Überlegen Sie, ob die Stufen in dieser Reihenfolge für Ihr Unternehmen geeignet sind. Vielleicht können Sie zwei oder drei Stufen auf einmal nehmen – oder Sie ziehen eine Stufe vor und gehen dann etwas zurück.

Und wenn etwas nicht funktioniert wie gedacht, fragen Sie sich, wie Sie Fahrradfahren gelernt haben.

Fail: Lying Bicycle - "lay down" von Flowizm (CC BY 2.0)

„lay down“ von Flowizm (CC BY 2.0)

Bildquellen

Tag Cloud

Diese Woche gibt es Lesezeichen zu Themen wie Social Media, Collaboration, Enterprise 2.0, Future of Work, Digitale Transformation, Leadership, Productivity.

Seit einigen Jahren benutze ich Social Bookmarks, inzwischen ist Pinboard das Werkzeug zur Sammlung meiner Lesezeichen. Für meine Leser kennzeichne ich besonders Lesenswertes mit dem Tag “INJELEA-Lesenswertes“. In unregelmäßigen Abständen veröffentliche ich diese lesenswerten Lesezeichen hier im Blog.

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Viel Spaß beim Lesen!

\V/_ (Live long and prosper!)

Tag Cloud

In den letzten drei Wochen hat sich einiges an Lesezeichen angesammelt: Kaffee, Holacracy, Messenger, Leadership, Social Media, ROI, Management, Social Business, Wirearchy, Social Collaboration.

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  • The buzz on caffeine
    Some feel coffee is a dangerous drug, while others feel the black gold is nature’s sublime solution to Monday mornings. Caffeine is controversial on many levels, but especially when it comes to productivity.
  • How Medium Is Building a New Kind of Company with No Managers

    Eindrücke, Erlebnisse und „How-Tos“ von Jason Stirman über die Art, wie Mention organisiert ist: Mit Holacracy, wo „Circles“ wichtiger als Einzelne oder eine Hierarchie sind.““We’ve already learned a lot, and I’m so glad we’re experimenting,” Stirman says. “No one knows the future, but now when I hear about the way things should be done, or someone saying ‘here’s how it’s always been done,’ or any Management 101, I’m like ‘screw that.’ We may be doing things differently just to be different sometimes, but it’s also allowed us to embrace so many new things.” “

  • Messenger-Marketing: WhatsApp, Snapchat & Co. für die Unternehmenskommunikation » t3n
    Mitarbeiter verabreden sich zum Meeting mit WhatsApp im Gruppenchat, Termine mit dem Kunden werden nicht mit Email sondern mit dem Messenger vereinbart. Unmöglich? Das gibt es bereits, selbst erlebt. Und die Unternehmenskommunikation ist stolz auf ihren Email-Newsletter :-)
    „Seit Facebook zum Mainstream für Alt und Jung geworden ist, suchen Teenager neue Refugien bei Mobile Messengern wie WhatsApp, WeChat oder Snapchat. Ein Überblick über die heterogene Landschaft der jugendlichen Kommunikationstools und darüber, was sie der Markenkommunikation bieten können.“
  • Going global in a digital world — Medium
    Andrew Miller, CEO Guardian Media Group:
    „The ability to adapt and innovate has been a crucial feature of the organisations that are not just surviving but thriving in this rapidly-changing landscape, and it is one of the core reasons for the Guardian’s success. We have transformed our business from a British newspaper to a global media organisation, leading the way by putting digital at the heart of everything we do, and following our readers across the platforms and devices on which they choose to consume their media. This is allowing us to continue to provide the innovative journalism that we are known for — but with added global reach.“
  • Schluss mit Basta
    Führungskräfte müssen sich von ihrer angestammten Rolle als Alphatiere verabschieden. Viele Unternehmen wollen weg von strukturierten Hierarchien und geben Mitarbeitern mehr Freiraum bei der Gestaltung ihrer Arbeit. Chefs müssen diese Wege mitgehen – und ganz anders führen als früher.
  • My Company Adopted a Holacracy. It Kind of Sucked
    „I work at Undercurrent, a consulting firm that helps Fortune 500 companies respond to technological change and profit from disruption. About a year ago, we decided to try a new way to run our own company, called a holacracy.“
  • Den Social Media ROI messen – Ein Leitfaden – Brandwatch

    Ich halte eine ROI-Betrachtung nur in den seltensten Fällen bei Social Media für möglich. Einen ROI herzukünsteln schaffte ich schon vor 15 Jahren („1000 Mitarbeiter, 1 Intranetsuche, spart 3 Minuten pro Tag, mal internem Verrechnungsstundensatz, mal 220 Tage… wow, nach 2 Jahren hat sich das Intranet amortisiert“). ROI kommt aus der Kapitalrechnung, deswegen ist die Aussage „18% messen ihn überhaupt nicht“ ein fataler Fehler. Denn niemand zwingt ein Unternehmen dazu, eine falsche Basis anzuwenden. Ich halte Key Performance Indicators (KPI) für wesentlich besser – ein KPI kann ein ROI sein, muss aber nicht. Denn es kommt immer auf die Zielsetzung an. Wenn ich kein finanzielles Ziel habe, sollte ich auch keine Wirtschaftlichkeitsrechnung einsetzen. Ansonsten kommt so etwas heraus wie die monetäre Bewertung eines redaktionellen Beitrags in einer Tageszeitung auf Basis üblicher Anzeigenpreise.“Wie kann der Social Media ROI am besten gemessen werden? Diese Frage stellen sich täglich viele Social Media-Verantwortliche und stehen vor einer Herausforderung, denn es gibt viele Möglichkeiten, wie dieser berechnet werden kann. Daher ist eine gezielte Vorgehensweise sehr wichtig. In diesem Leitfaden, der auf einem unserer e-Books basiert, geben wir Tipps, wie Sie den Wert Ihrer Social Media-Aktivitäten in messbare Zahlen umwandeln können.“

  • Schumpeter: The holes in holacracy | The Economist
    EVERY so often a company emerges from the herd to be lauded as the embodiment of leading-edge management thinking. Think of Toyota and its lean manufacturing system, say, or GE and Six Sigma excellence. The latest candidate for apotheosis is Zappos, an online vendor of shoes and clothes (owned by Amazon), which believes that happy workers breed happy customers. Tony Hsieh, its boss, said last year that he will turn the firm into a “holacracy”, replacing its hierarchy with a more democratic system of overlapping, self-organising teams. Until Zappos embraced it, no big company had taken holacracy seriously. Indeed, not all of Zappos’ 1,500-strong workforce are convinced that it can work
  • Buchauszug “Management by Internet” von Willms Buhse: Systematisch das Wissen der eigenen Leute anzapfen | Management-Blog

    Buchauszug aus “Management by Internet” von Willms Buhse, Chef der Unternehmensberatung DoubleYUU: Wie Unternehmen auf den Wandel durch das Internet reagieren sollten. Wie neue Werte wie Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität auch in der Unternehmenskultur zu verwirklichen sind, dass nur so talentierte Nachwuchskräfte gebunden und wie Mitarbeiter immer wieder aufs Neue motiviert werden und innovativ bleiben.Vor allem: Wie man diese neuen Führungsmodelle umsetzt und zugleich alte Unternehmensstrukturen mit der neuen Wertewelt vereint am Beispiel Bosch.

  • Social Business unter der Reifegradlupe « centrestage.de
    Vier Themen sind mir bei Unternehmen mit einem hohen Reifegrad aufgefallen:messen systematisch den Erfolg ihrer Social Business Initiativen
    nutzen Social Analytics konsequent zur Unterstützung von Entscheidungen
    haben ein umfassendes Commitment der Führungskräfte
    suchen nach und experimentieren mit neuen Arbeits- und Organisationsmodellen
  • Social Media: Nutzen von Social Business im B2B – CFOworld

    Im Dickicht der sozialen Netzwerke und Software-Tools fühlen sich viele Entscheidungsträger im Business-to-Business (B2B) noch nicht zu Hause. Bereits der Begriff Social löst Irritationen aus, denn damit suggerieren Entscheidungsträger im B2B eher ein erstrebenswertes soziales Engagement als die Erzielung eines monetär messbaren Erfolgs.Doch es geht im Social Business um die Erzielung eines klaren wirtschaftlichen Nutzens für die Unternehmen. Die nutzenstiftenden Wirkungen eines Social Business im B2B lassen sich anhand des folgenden Kreislaufs erläutern: Connect – Share – Collaborate – Profit.

  • Wirearchy – a pattern for an adaptive organization? | Collaborative Planning & Social Business
    What is a Wirearchy? How does it work? When should it be considered? When should it be avoided? What are the advantages? This post covers the basics elements of a Wirearchy.
  • W&V: Zehn Thesen, wie Social Media die Unternehmen verändert

    Unternehmen müssen sich der Realität öffnen und sollten Soziale Medien nicht als Bedrohung sehen. Sie liefern argumentatives Futter für die Digitalisierung in Form von zehn Thesen:1. Social Media sind kein Hype, sondern sozioökonomische Realität.

    2. Social Media sind ein Machtfaktor – Nichtstun ist keine Option.

    3. Social Media sind eine Schlüsselfähigkeit.

    4. Social Media ermöglichen neue Formen der Kundeninteraktion.

    5. Social Media beeinflussen das Kaufverhalten – direkt und, stärker noch, indirekt.

    6. Social Media verändern die Markenführung grundlegend.

    7. Social Media revolutionieren die Zusammenarbeit im Unternehmen.

    8. Social Media sind kein Selbstläufer.

    9. Social Media folgen eigenen Gesetzen.

    10. Social Media sind ein umfassendes Organisationsprinzip.

  • Die Killer-Anwendungsfälle des Social Business #3: Social Collaboration – Human Network Competence
    Bei Social Collaboration dreht sich vieles um die Zusammenarbeit in Teams und die Verbesserung dieser mit Hilfe des Internet und elektronischer Medien. Landläufig ist dabei auch oft von vernetzter Zusammenarbeit die Rede, in deren Rahmen nicht nur technische Fragen (geeignete Plattformen, Auswahl von Kommunikationskanälen usw.), sondern auch nicht-technische Anforderungen eine zentrale Rolle spielen. Wir verwenden den Begriff Social Collaboration deshalb häufig synonym mit Enterprise 2.0, weil auch hier u.a. die sozio-kulturelle Entwicklung des Kommunikationsverhaltens sowie veränderte Arbeitsweisen der Anwender in den Vordergrund rücken
  • Die Killer-Anwendungsfälle des Social Business #2: Social Networking – Human Network Competence
    beinhaltet die Kategorie Social Networking Anwendungsfälle, in denen insbesondere die Vernetzung von Mitarbeitern in und zwischen Teams durch den Einsatz von Social Software verbessert wird. Das Spektrum möglicher Use Cases erstreckt sich dabei von der Verbindung einzelner Erfahrungsträger im Unternehmen bis hin zur Darstellung ganzer Bereiche und Teams und dem Bilden von Communities im Unternehmen.
  • Die Killer-Anwendungsfälle des Social Business #1: Social Business ist überall – Human Network Competence
    Der Erfolg des Social Business steht und fällt mit der Auswahl der richtigen Anwendungsfälle (mehr dazu: Die 6 Erfolgsfaktoren von Social Business-Projekten). Die Kunst ist es, die eigene Social Business-Strategie schon vor Beginn eines konkreten Projekts auf die richtigen Use Cases abzustimmen. Doch was sind die richtigen Anwendungsfälle auf dem Weg zum Social Business? Wie finde ich diese, und mit welchen Fällen sollte ich bei der Umsetzung meiner Strategie beginnen?
  • Fluid office – the workplace of the future | simply communicate
    With that said, a whole new movement is gaining ground – the fluid space. The phenomenon sees temporary co-working spaces, offices, meeting rooms or private desks being used by mobile workers and teams. While fluid spaces are certainly appealing for freelancers who are detached from a corporate institution, many big enterprises have started investing in them as well.

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Viel Spaß beim Lesen, ein weiterhin erfolgreiches und gutes Jahr,

Live long and prosper!

Tag Cloud

Tag Cloud

Interessante Lesezeichen zum Stöbern und Lesen. Dieses Mal zu Unternehmenskultur, Social Collaboration, BarCamps und Journalismus.

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  • Culture eats strategy for breakfast | Manage By Walking Around
    However, after several conversations with key internal and external stakeholders and spot-checks a few levels deeper into my new management chain, I came to the conclusion that the organization didn’t need a new strategy to solve its performance problems. While performance hadn’t been up to full potential, the issue didn’t seem to be with processes or structures or metrics.
  • Anja Wittenberger im Interview zu Social Collaboration und ECM « ECM WORLD Blog
    Also ist Anja Wittenberger quasi Nexialistin wie ich :-) Im Interview geht beantwortet sie Fragen wie: Warum Social Collaboration wenn’s auch strukturiert geht? Geht Social Collaboration nur für Großunternehmen? „Anja Wittenberger arbeitet als Social Collaboration Consultant bei der Communardo Software GmbH und begleitet Weiterentwicklungen von Intranets und kollaborativen Arbeitsumgebungen. Dabei liegt ihr Schwerpunkt in der strategischen Beratung, der Bedarfsanalyse und der Konzeption von Anwenderszenarien in Anwendung von partizipativen Workshopdesigns. Mit ihrem beruflichen Hintergrund vom Design über Konzeption interaktiver Anwendungen, Prozessoptimierung bis hin zur Kommunikation ergänzt durch eine hohe Technikaffinität zu aktuellen IT-Entwicklungen ist sie als Generalist gut gerüstet. Gerade diese crossfunktionalen Kompetenzen sind notwendig für die Einführung von Social Collaboration. „
  • Barcamps in Unternehmen und Organisationen
    Sehr guter Überblick mit vielen Anregungen von Jan Theofel: „Wie können Barcamps in Unternehmen und Organisationen intern eingestzt werden? Die Präsentation zeigt Möglichkeiten auf und gibt konkrete Hinweise zur Durchführung interner Barcamps für die Unternehmens- und Personalentwicklung, Innovation und Etablierung von Unternehmenskultur. (Ausführliches Slidedoc mit allen Inhalten zum bequemen lesen als Text.)“
  • ATOS Atos Zero Email: Enterprise cultural change beyond Social Collaboration « Ascent Blog Ascent Blog
    The way we work is shifting. We see that in visible ways and other subtle ways. Even large companies like Atos, CEMEX, Procter & Gamble, Unilever, Sanofi or Dassault, are strongly committed in social collaboration transformation, realizing that it is the best way to stay ahead of the curve.
  • The leaked New York Times innovation report is one of the key documents of this media age » Nieman Journalism Lab
    Reads like same problems especially companies with large websites and a lot of content have. They lack a content strategy, a digital business strategy, a cultural change strategy… okay, let’s say the just miss the digital point and many good peoply struggle to get the bosses convinced to at least have an overall strategy that adapts to a changing world. But a lot of bosses fear change more than anyting else.
    „We don’t typically write about intra-newsroom politics at Nieman Lab, leaving that to Manhattan’s very capable cadre of media reporters. But Abramson’s removal and Dean Baquet’s ascent has apparently inspired someone inside the Times to leak one of the most remarkable documents I’ve seen in my years running the Lab, to Myles Tanzer at BuzzFeed. It’s the full report of the newsroom innovation team that was given six full months to ask big questions about the Times’ digital strategy. (A summary version of it was leaked last week, but this is the big kahuna.)“
  • Three charts that explain how U.S. journalists use social media
    In „The American Journalist in the Digital Age,“ journalism Profs. Lars Willnat and David Weaver surveyed 1,080 U.S. journalists online in the fall of 2013. It’s the latest in a series of reports produced in roughly 10-year increments since 1971 about the behaviors and beliefs of U.S. journalists.

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Viel Spaß beim Lesen, ein erfolgreiches und gutes Jahr 2014 und… live long and prosper!

Social Business Tag Cloud

Im Februar biete ich wieder ein Social Business Seminar für Geschäftsführer, Entscheider und Projektleiter an. Im Seminar gebe ich eine Übersicht zum Thema und beantworte Fragen wie zum Nutzen, zur Einführungsstrategie und zu den Herausforderungen.

Social Business ist die Antwort auf die Entwicklung der Industriegesellschaft hin zu einer Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft, die einem ständigen Wandel unterworfen ist. Einer Gesellschaft, in der starre Prozesse den Veränderungen des Marktes immer weniger standhalten. Immer mehr kommt es darauf an, Wissen zu teilen, abteilungsübergreifend zusammenzuarbeiten und Ideen gemeinsam weiterzuentwickeln.

Eng verbunden mit Social Business sind der Einsatz von Social Intranet und von Social Collaboration. Kaum ein Gebiet ist derart umfangreich wie Social Business – und auch derart weich, was die Abgrenzung angeht. Das verunsichert manche Entscheidungsträger, die sich vor dem Schritt zu Social Business und/oder Social Intranet eine Übersicht verschaffen möchten. Diese Übersicht erhalten sie in meinem Seminar.

Das Seminar dauert sechs Stunden (inklusive Mittagspause) und findet von 10 bis 16 Uhr in Freiburg bei der Intrexx Akademie von United Planet statt. Vom ICE-Bahnhof aus sind es weniger als fünf Minuten zu Fuß. United Planet bietet mit Intrexx Share eine Social Business Plattform an, das Seminar ist jedoch komplett unabhängig sowohl vom Produkt als auch von United Planet.

Das Programm

  • Social Business: Begriffsbestimmung und Historie
  • Wertschöpfung und Nutzen: Was bringt Social Business?
  • Die richtige Einführungsstrategie
  • Herausforderungen bei der Nutzung
  • Social Business Readiness Check
  • Reichlich Gelegenheit zu Fragen und Diskussion

Falls Sie das noch nicht überzeugt hat: Es gibt Catering, Kaffee und WLAN :-)

Ich würde mich freuen, Sie am 20. Februar in Freiburg zu begrüßen:

Seminarseite mit Beschreibung und Buchung

Tag Cloud

Tag Cloud

Interessante Lesezeichen für Sie zum Stöbern und Lesen. Die Themen dieses Mal sind unter anderem ein Interview mit René Obermann, Social Intranet, Social Business, Social Collaboration und Leadership.

Seit einigen Jahren benutze ich Social Bookmarks, inzwischen ist Pinboard das Werkzeug zur Sammlung meiner Lesezeichen. Für meine Leser kennzeichne ich besonders Lesenswertes mit dem Tag “INJELEA-Lesenswertes“. In unregelmäßigen Abständen veröffentliche ich diese lesenswerten Lesezeichen hier im Blog.

  • René Obermann: „Ich möchte mir Neues erschließen“ | ZEIT ONLINE
    Ein lesenswertes Interview von Uwe Jean Heuser und Jana Simon: „René Obermann verlässt die Telekom. Ein Gespräch über sozialen Aufstieg und Gerechtigkeit, über Datenschutz und seine Haltung zu Edward Snowden.“
  • The 5 Rituals of Highly Asian Efficient People

    When it comes to productivity, stripping it down to the basics can be challenging. With so many systems, hacks, techniques and tips out there it’s easy to get lost in the shuffle on what actually universally works.After meeting and studying hundreds of highly effective people in today’s world, I’ve derived the basics of productivity into 5 rituals that you can implement today that will shoot your productivity into overdrive.

  • Podcast 008: Im Gespräch mit Frank Hamm » ToolBlog

    Stephan List unterhält sich in diesem Podcast mit Frank Hamm, Social Media Spezialist, PR – Berater und “Nexialist”.Die Themen waren:

    Die Arbeitsfelder von Frank (und was ein “Nexialist” ist)
    Die Zukunft der Büros und anderer Arbeitsumgebungen
    Franks persönliche Werkzeuge zur Arbeitsorganisation
    Hawaii u.a.

  • My top ten intranet and digital workplace predictions for 2014
    It is clear that in 2013 not only did intranets increase their velocity and criticality for any modern organization (with widespread upgrades, investment and expansion) but the digital workplace came of age and became an accepted, essential digital and work reality. So what can we expect for intranets and the digital workplace 2014?
  • Management vs. Leadership: A Dangerous But Accurate Distinction | LinkedIn

    So sehr ich bei vielen „Managern“ das Führen im Sinne von Leadership auch vermisse, so gibt es doch viele „Manager“, die sich nur auf das große Ganze konzentrieren und manchmal ans Abstruse erinnernde Anweisungen komplett an der Realität vorbei geben.“I am not rejecting the distinction between leadership and management, but I am saying that the best leaders do something that might properly be called a mix of leadership and management. At a minimum, they lead in a way that constantly takes into account the importance of management. Meanwhile, the worst senior executives use the distinction between leadership and management as an excuse to avoid the details they really have to master to see the big picture and select the right strategies.“

  • Social Collaboration professionell nutzen
    Der richtige Umgang mit Social-Software vor und nach der Einführung stellt Unternehmen oft vor Probleme. Drei Experten machen klar, warum Social Collaboration nicht als reines IT-Projekt verstanden werden darf.
  • Studie: So entwickeln sich Social Media zum Social Business. – mcschindler.com – der Fachblog zu PR im Social Web
    Nach innen gesehen werden soziale Medien Teil der DNA und Treiber für kulturelle Veränderungen in der Organisation. In der externen Kommunikation muss Social in einem grösseren Kontext zusammen mit Web, mobiler Nutzung und anderen digitalen Initiativen gesehen werden. Das bedingt, dass Organisationen eine Vorstellung davon haben, wie „social“ die Beziehungen zu Kunden und Mitarbeitern beeinflussen soll. Will heissen, dass soziale Medien als fester Bestandteil in die kommunikative Gesamt-Strategie gehören.
  • Do Enterprise Collaboration Tools Offer Tangible ROI? | Colligo Networks inc.
    The study compared organizations with collaboration tools against those without such tools, and the results clearly show organizations that have embraced collaboration are more successful. This adds a huge amount of weight to the business case for collaboration tools.
  • FOKUS IK – Social Intranet
    Sich vernetzen, Zusammenarbeit vereinfachen, Wissen teilen und managen – Social Business besitzt vielversprechende Potenziale für Unternehmen. Gleichzeitig ist die Einführung von Social Intranets oder Enterprise Social Networks oft auch eine Herausforderung hinsichtlich der Akzeptanz und Unternehmenskultur. Über die Potenziale und Herausforderungen von Social Software, den Weg zum Social Business, über Wissensmanagement 2.0 und Erfolgsmessung berichten erfahrene Anbieter und Berater im Bereich Social Intranet und Enterprise-2.0-Lösungen in der 1. Ausgabe des Themenhefts “FOKUS IK”.
  • Management: Flache Strukturen sind ratsam – Harvard Business Manager
    Wann es sich lohnt:
    – Das Umfeld ändert sich schnell (wo heutzutage nicht…)
    – Innovation ist das Hauptdifferenzierungsmerkmal
    – die Organisation hat ein gemeinsames ZielDann sollten Sie nicht nur über flache Hierarchien sondern über Netzwerke nachdenken, denn das ist dann die Art, wie zusammen gearbeitet wird.“Je größer ein Unternehmen, desto feiner und vielstufiger meist die Hierarchie. Doch das muss und sollte nicht so bleiben: Immer mehr Studien zeigen, dass sich Organisationen mit flachen Strukturen fast immer besser entwickeln als traditionelle.“
  • Chancen- und Optionsmanagement: Wir müssen neu denken!
    Management by Objectives ist out, Management by Options ist in:
    „Je komplexer und unsicherer das Terrain scheint, umso mehr zieht man sich üblicherweise auf das Management von Risiken zurück. Komplexität und gefühlte Unsicherheit werden als Feinde empfunden. Falsch. Denn genau in diesem nicht bis ins Letzte plan- und kalkulierbaren Bereich liegen zahllose wertvolle Chancen, die erschlossen werden sollten. Wer besser sein will, muss lernen, Chancen zu erkennen und seine Optionen clever zu managen.“
  • Using an Internal Social Network to Solve Real Business Problems
    I’ve worked for several large organizations and one thing was true in every one of them. There are huge information silos between different divisions, different offices, and even within departments. These information silos can be very costly for organizations. The cost impact can range from not knowing the internal expertise available to having multiple departments working on similar initiatives and spending money for outside consultants to do the same projects as well as having employees who do not even know they exist. For many companies, the quickest way to break down silos is to leverage an internal social network.
  • Hierarchien sind Trivialisierungsstrukturen | Initiative Wirtschaftsdemokratie
    Auf der einen Seite braucht ein Unternehmen eine strenge hierarchische Aufstellung, um Geld zu verdienen. Auf der anderen Seite ist genau diese strenge hierarchische Struktur hinderlich, wenn es darum geht, die Basis für das Geldverdienen überhaupt erst zu schaffen.

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Social Collaboration Framework

Mit dem Social Collaboration Framework begegnen Sie den Herausforderungen einer veränderten Wirtschafts- und Arbeitswelt. Im zweiten Teil stelle ich Ihnen die vier weiteren Bausteine Netzwerk, Usability, Kommunikation und Kollaboration vor und beschreibe ich ein typisches Vorgehen zur Einführung sowie typische Fallstricke.

Social Collaboration Framework

1. bis 3. Ziele/Aufgaben/Projekte, Infrastruktur und Konnektivität

Im ersten Teil über das Social Collaboration Framework habe ich Ihnen die Bausteine Ziele/Aufgaben/Projekte, Infrastruktur und Konnektivität erläutert. Sie sind eine wesentliche Grundlage für die erfolgreiche Einführung von Social Collaboration. Ausgehend von dieser Basis analysieren Sie die weiteren Bausteine und entscheiden Sie sich für ein Vorgehen in Ihrem Unternehmen.

4. Netzwerk

Das Netzwerk umfasst einerseits als zentrales Element seine Mitglieder und andererseits die Elemente, damit dieses Netzwerk und seine Aktivitäten abgebildet werden. Bei den Mitgliedern stellt sich die Frage, ob dies dauerhaft wirklich nur die Mitarbeiter des eigenen Unternehmens sein werden. Zu Beginn kann dies durchaus der Fall sein. Doch sollten Sie überlegen, ob es nicht später bei einzelnen Projekten oder größeren Einkaufsvorhaben sinnvoll sein kann, Externe zumindest zeitweise zu Ihrem Netzwerk hinzuzufügen. Beispielsweise kann es vorteilhaft sein, bei einer größeren Produktentwicklung einen besonders wichtigen Technologielieferanten von vornherein mit zu beteiligen.

Die Mitglieder vernetzen sich über Gruppen oder über persönliche Beziehungen. Gruppen können sein:

  • Abbildungen der formal bestehenden Aufbauorganisation (beispielsweise Abteilungen, Bereiche, Gremien)
  • Abbildungen der formal bestehenden Ablauforganisation (also beispielsweise einer abteilungsübergreifend einer Prozesskette)
  • Projektorganisationen (Projekte mit Teilprojekten), die konkret und zielorientiert eine übernommene Aufgabe verfolgen
  • Mitglieder mit gemeinsamen Interessen (Communities of Interest)
  • Mitglieder aufgabenorientierter Gemeinschaften (Communities of Practice); einen besseren deutschen als diesen sperrigeren Begriff finde ich leider nicht. Es geht hier um Mitglieder, die ähnliche Aufgaben haben oder hatten und die informell miteinander verbunden sind

Mitglieder und Gruppen als auch andere Objekte (beispielsweise ein Projekt) verfügen über Profile, anhand derer sich ein “Neuling” jederzeit sehr schnell einen Überblick verschaffen kann. Dies kann notwendig oder hilfreich sein im Rahmen des Onboardings neuer Mitarbeiter, des Einarbeitens eines neuen Projektmitglieds oder auch beim Erkunden von Personen oder Gruppen mit ähnlichen Interessen oder Aufgaben.

Das Netzwerk oder auch Teilmengen davon dienen als Transportmedium für Inhalte, Ziele und Kommunikation. Achten Sie einmal auf die Netzwerkbildung in Ihrem Unternehmen, die bereits jetzt beispielsweise bei Projekten oder auch in der Kaffeeküche oder auf der Weihnachtsfeier stattfindet.

5. Usability (Benutzerfreundlichkeit)

Eine wichtige Anforderung an eine Social Collaboration-Umgebung ist die der Benutzerfreundlichkeit. Die Mitglieder sollen sich nicht mit Schulungen oder Handbüchern aufhalten sondern umgehend ihr Netzwerk aufbauen und zusammen arbeiten. Eine Oberfläche muss auch aus Akzeptanzgründen einfach und flüssig zu bedienen sein. Bedienelemente, die den Mitarbeitern aus ihren privaten Anwendungen (Amazon, Facebook, Whatsapp) bekannt sind, fördern den schnellen Einstieg.

Die Umgebung soll möglichst alle im Unternehmen eingesetzte Plattformen unterstützen (Browser, Betriebssysteme). Besondere Aufmerksamkeit gilt dem Mobilzugang. In Zeiten von Smartphone und Tablets, die auch zunehmend von Unternehmen eingesetzt werden, gilt es, den Mitglieder die Nutzung nicht nur am festen Arbeitsplatz sondern auch mobil zu ermöglichen. Dabei geht es je nach Unternehmensumgebung um Mitarbeiter im Außendienst aber auch beispielsweise in der Produktion oder im Meetingraum (auch wenn der Einsatz zielgerichtet und vereinzelt erfolgen sollte). Möglicherweise setzen Sie im Unternehmen derzeit nur eine begrenzte Anzahl von Plattformen ein. Doch erstens wird sich dies im Laufe der nächsten Jahre ändern und zweitens können Sie nicht voraussehen, über welche Endgeräte und Plattformen externe Mitglieder möglicherweise bereits in wenigen Monaten verfügen.

Achten Sie auf eine einfache und zugleich mächtige Suche, die auch Dokumente im Volltext durchsucht.

Eine E-Mail-Anbindung sollte selbstverständlich sein, damit Mitarbeiter ihre Benachrichtigungen in ihrer gewohnten Umgebung (beispielsweise Microsoft Outlook) erhalten können. Von dort aus sollten sie direkt über einen Link entsprechend Aktionen anstoßen können (beispielsweise das vom Kollegen bearbeitete Dokument öffnen).

Bei vielen klassischen ERP-Lösungen (Enterprise-Resource-Planning) verhindert neben der umständlichen Bedienung die zentrale Administration eine durchgängige Akzeptanz. Die Administration der Social Collaboration-Umgebung soll weitgehend in der Umgebung selbst stattfinden. Das Anlegen einer Gruppe oder die Vergabe von Berechtigungen darf nicht von einer zentralen Stelle abhängig sein, die über diverse Antragsformulare mit mehreren Stufen erreicht wird – und die dann aufgrund eines Formfehlers ablehnt.

Selbstverständlich dürfen Externe nur in klar eingeschränkten Bereichen ihrer Kollaborationsumgebung mitarbeiten. Aber dieselbe Anforderung gibt es ebenso bei Ihren eigenen Mitarbeitern. Nicht jeder Mitarbeiter darf wirklich alles sehen oder bearbeiten. Eine Gruppe kann von jedem gegründet werden, der Gründer ist automatisch Administrator und kann weitere Administratoren hinzufügen. Bei den Gruppen haben sich Konstruktionen wie diese etabliert:

  • Geheim: Die Gruppe ist nur sichtbar für Mitglieder, nur Administratoren können Mitglieder hinzufügen. Auch können Mitglieder, Beiträge, Dokumente und andere Objekte nur von Mitgliedern gesehen beziehungsweise bearbeitet werden
  • Geschlossen: Die Gruppe erscheint auf Listen oder in der Suche, aber die Mitglieder, Beiträge, Dokumente etc. können nur durch die Mitglieder gesehen beziehungsweise bearbeitet werden. Gruppenmitglieder werden hierzu nur durch gewährten Antrag oder durch eine Einladung durch Administratoren oder berechtigte Mitglieder.
  • Öffentlich: Die Gruppe und ihre Objekte sind für jeden sichtbar, jeder kann der Gruppe beitreten und mitarbeiten

[ Beispiel: Facebook-Gruppen ]

Es gibt je nach Umgebung weitere Abstufungen oder Berechtigungsebenen. Je vielfältiger die Möglichkeiten sind, desto höher sind allerdings oft die Akzeptanzhürden und der Verwaltungsaufwand. Weniger ist manchmal mehr: Eine möglicherweise hundertprozentige Lösung nutzt Ihnen wenig, wenn sie nicht oder nur ungern von den Mitgliedern des Netzwerks genutzt wird.

6. Kommunikation

Kommunikation (lateinisch communicare „mitteilen“) ist der Austausch oder die Übertragung von Informationen. „Information“ ist in diesem Zusammenhang eine zusammenfassende Bezeichnung für Wissen, Erkenntnis oder Erfahrung. Mit „Austausch“ ist ein gegenseitiges Geben und Nehmen gemeint. „Übertragung“ ist die Beschreibung dafür, dass dabei Distanzen überwunden werden können, oder es ist eine Vorstellung gemeint, dass Gedanken, Vorstellungen, Meinungen und anderes ein Individuum „verlassen“ und in ein anderes „hinein gelangen“.

[ Seite Kommunikation. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 5. Dezember 2013, 12:49 UTC. (Abgerufen: 18. Dezember 2013, 17:15 UTC) ]

Ich verspüre Unbehagen, wenn von “Übertragung” die Rede ist. Denn dies suggeriert, man könne „nicht kommunizieren“. Kommunikation ist für mich immer Dialog, denn erstens ist auch das Nicht-Reagieren auf eine Information eine Information, und zweitens ist das veraltete Sender-/Empfänger-Modell durch das Netzwerk- bzw. Systemmodell abgelöst. Der Kommunikations-Baustein sorgt mit seinen Elementen dafür, dass die Mitglieder der Social Collaboration-Umgebung miteinander möglichst vielfältig und vor allem situationsgerecht kommunizieren können. Beispiele für Elemente sind:

  • Nachrichten/News: Eine Nachricht wird von einem Mitglied an ein einzelnes oder an mehrere Mitglieder als Beginn einer Kommunikation gesendet. Dieses Mitglied kann auch stellvertretend für eine Organisationseinheit oder Gruppe agieren. Die Kommunikation erfolgt asynchron (d.h. zeitlich versetzt)
  • Diskussionen: “Gemeinsam untersuchen, erörtern, und besprechend erwägen”, wobei im Unterschied zur Nachricht (oder besser: Beim Austausch von Nachrichten) öffentlich diskutiert wird. Ich sehe Blog als eine Diskussionsform
  • Status Updates (explizite Kurznachrichten) : Informieren über den Status eines Mitglieds oder einer Gruppe
  • Activity Streams: Im Gegensatz zu den Status Update werden hier indirekt durch Aktivitäten wie das Bearbeiten eines Dokuments Nachrichten erzeugt)
  • Messaging (inklusive Präsenzanzeige): Im synchronen Chat (auch im Gruppenchat) werden in flüchtiger Unterhaltungen Nachrichten in geschlossenem Kreis ausgestauscht. Präsenzanzeigen mit bewusster Anzeige (beispielsweise “Ich bin online”, “Ich bin beschäftigt”, “Ich bin abwesend”) signalisieren einem möglichen Partner, welche Art der Kommunikation gerade geeignet ist. So kann beispielsweise auf eine Nachricht ausgewichen werden. Messaging gibt es ohne die Präsenzanzeige bereits seit vielen Jahren in Unternehmen – denn ein Telefongespräch ist nichts anderes als Messaging im Audioformat :-)
  • Gemeinschaftliche Lesezeichen: Sie werden gemeinsam geteilt und oft mit Schlagworten vershen (beispielsweise zu einer Arbeitsgruppe)
  • Abonnieren: Das Abonnieren ermöglicht dem Folgen von anderen Mitgliedern, Nachrichten, Dokumenten oder generell Objekten, die eine Änderung erfahren (oder durchführen bei Mitgliedern)

Eine Kommunikation kann oftmals auch ohne offensichtliches Ziel erfolgen (“Small Talk”), doch selbst dann stärkt sie beispielsweise die Bindung im Netzwerk (s.a. Interpersonal ties).

7. Kollaboration

Eine Kollaboration (lat. con- „mit-“, laborare „arbeiten“) ist die Mitarbeit bzw. Zusammenarbeit mehrerer Personen oder Gruppen von Personen.

[ Seite Kollaboration. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 3. Dezember 2013, 00:35 UTC. (Abgerufen: 18. Dezember 2013, 16:29 UTC) ]

Die Definition von Wikipedia ergänze ich um folgende Aspekte:

  • Es handelt sich um ein zielorientiertes Zusammenarbeiten
  • Die Beteiligten (Mitglieder/Personen oder Gruppen) können sich im Zeitablauf entwickeln
  • Die Zielausprägung kann sich im Zeitablauf ändern

Kollaboration kann zu allgemeinen Zielsetzungen wie diesen erfolgen:

  • Zugang zu Information und Wissen verbessern
  • Produktivität und Teamleistung erhöhen
  • Zufriedenheit & Engagement von Kunden, Partnern und Mitarbeitern erhöhen
  • Zusammenarbeit und Vernetzung erhöhen
  • Agilität und Innovationsfähigkeit erhöhen
  • Reputation erhöhen
  • Kosten reduzieren

Es kann allerdings auch konkreter werden:

  • Die Belegschaft über die aktuelle wirtschaftliche Lage des Unternehmens informieren und Fragen der Mitarbeiter beantworten
  • Ausschreibungsunterlagen für den Neubau der Produktionshalle erstellen
  • Planung und Umsetzung des nächsten größeren Updates der ERP-Software
  • Szenarien für die technologische Entwicklung im Bereich der Produktionsautomation entwickeln
  • Marktentwicklungen erfassen, diskutieren und Möglichkeiten für die strategische Ausrichtung der nächsten fünf Jahre sondieren
  • Durchführung eines MOOCs zur Erhöhung des Wissensstandes im Unternehmen und der Wettbewerbsfähigkeit am Markt

Kollaboration findet daher nicht zwangläufig operativ oder zur Umsetzung einer wertschöpfenden Aufgabe (im Bereich der Wertschöpfungskette) durch. Zur Durchführung von Kollaboration dienen Elemente, die es generell bereits zu Zeiten von Papier, E-Mail, Word und Co gab:

  • Aufgaben: Konkrete Aufgaben mit einem Zieldatum und möglicherweise Abhängigkeiten
  • Termine: Kalendarische Termine für Aufgaben oder einzelne Tätigkeiten
  • Meetings/Veranstaltungen: Gemeinschaftlicher Austausch von Informationen, Argumenten; Erstellung von Dokumenten oder Dokumentationen
  • Dokumente: Gemeinschafltiches Bearbeiten von Dokumenten, möglicherweise auch parallel zur selben Zeit von mehreren Personen. Dies können außer Textdokumenten beispielsweise auch Präsentationen, Tabellen oder ein gemeinsamer Bildschirm sein
  • Dokumentversionen: Die Erstellung von Versionen von Dokumenten sollte heutzutage vollautomatisch erfolgen
  • Umfragen: Das einfache Abfragen als auch komplexeres Befragen beispielsweise als Feedbackkanal
  • Ideen und Bewertung: Eng verwandt ist die Sammlung und Generierung von Ideen sowie deren Bewertung
  • Archivierung: Die Archivierung von Aufgaben, Dokumenten und anderen Objekten soll möglichst einfach sein, gleichzeitig soll auch der Zugriff auf bereits archivierte Objekte einfach erfolgen. Archivierung war bislang ein “Wegsperren” für den Notfall. Diese Archivierung sollte ersetzt werden durch ein “Ausblenden” von Objekten, auf die man dennoch bei Bedarf einfach zugreifen können sollte

Im Gegensatz zu den Möglichkeiten von ein paar Jahren können solche Elemente jetzt raum- und zeitübergreifend und verhältnismäßig einfach zur Kollaboration eingesetzt werden.

Vorgehen

Klopfen Sie die Bausteine des Social Collaboration Frameworks in Ihrem Unternehmen ab. Aus den Elementen der einzelnen Bausteinen ergeben sich die Kriterien zur Auswahl sowohl einer geeigneten Software als auch eines Partners zur Umsetzung. Fragen Sie sich, welche Teile Sie wirklich selbst erbringen können (z.B. in der IT-Infrastruktur).

Ein Beispiel zur Kommunikation: Ist Ihr Unternehmen auf eine netzwerkorientierte Kommunikation vorbereitet? Wen müssen Sie dazu einbinden, und welche besonderen Maßnahmen sollten Sie vorsehen? Und falls Sie nicht vorbereitet sind: Können Sie aus eigenen Ressourcen eine geeignete Kommunikation aufbauen? Oder sollten Sie für die Kommunikation einen externen Partner für die Einführungsphase hinzuziehen?

Beim Abklopfen der Bausteine und Elemente bauen Sie außerdem eine Liste der benötigten Partner innerhalb ihres Unternehmens auf. Das sind dann die Stakeholder (z.B. Betriebsrat, Datenschutzbeauftragter, Mitarbeiter, Führungskräfte), die mit ins Boot und/oder “enabled” werden müssen. Fragen Sie sich dazu bei jedem Element:

  • Wenn kann ich dazu für weiteren Input fragen?
  • Wer könnte daran Interesse haben?
  • Wer wird sehr schnell damit arbeiten?

Einige auf dieser Liste werden Sie dann in Ihr Projektteam holen, andere werden Sie im Laufe des Projekts für einen Austausch hinzu holen. Möglicherweise werden Sie eine permanente Austauschgruppe aufbauen, mit der Sie ihr im Wachsen begriffene Social Collaboration testen können und durch die Sie wichtige Hinweise gewinnen können.

Aufgrund der Vielfalt der Bausteine ergibt sich wahrscheinlich eine sehr gemischte Truppe, und das ist gut so. Dafür holen Sie sich viel wertvollen Input für Ihr Vorhaben. Und letztendlich stellen sich bei den Stakeholdern auch oft Grundsatzfragen wie “Wieso haben wir das immer so gemacht, müssten wir jetzt nicht normalerweise…?”. Ignorieren Sie diese Kulturfragen nicht sondern nutzen Sie die Gelegenheit zum Austausch und zum Justieren Ihres Vorgehens.

In jedem Unternehmen gibt es unterschiedliche bestehende Prozesse, Vorgehensweisen und Kulturen. Deswegen werden Sie auf Basis des Social Collaboration Frameworks ein auf Ihr Unternehmen abgestimmtes Vorgehen entwickeln. Ein typisches Vorgehen:

  1. Bestands- und Anforderungsanalyse: Dazu ermitteln Sie schwerpunktmäßig vier bis sechs mögliche Anwendungsfälle (“Use Caes”) und definieren Sie Entscheidungskriterien. Die Basis ist ein Team aus verschiedenen Hierarchien und Abteilungen (je nach Unternehmensgröße zwischen vier und acht Mitarbeitern, deutlich mehr nur mit Bauchschmerzen). Dieses Basisteam befragt die Stakeholder im Unternehmen und gewinnt wichtige Einsichten.
  2. Entscheidungsphase: Hier erfolgt die Festlegung von zwei oder drei Anwendungsfällen, der Entscheidungskriterien sowie weiterer Rahmenbedingungen wie das zur Verfügung stehende Budget für den nachfolgenden Piloten. Achten Sie bei der Auswahl der Anwendungsfälle, dass diese keine aufwändige langfristige Planung und Umsetzung erfordern, sondern dass Sie für die Beteiligten “Quick Wins” erzielen.
  3. Pilotphase: Stellen Sie für die Pilotphase die nötige (Sofware-)Infrastruktur zur Verfügung, holen Sie die Anwender für die zwei oder drei Anwendungsfälle ins Boot und nutzen Sie den Piloten als Lernphase für Korrekturen. Möglicherweise sind dabei zuvor eindeutige Kriterien ihrer Architektur betroffen. Je früher Sie daher kritische Hinweise aufnehmen und analysieren, desto besser.
  4. Ausweitungsphase: Überprüfen Sie die ersten Anwendungsfälle und was Sie daraus gelernt haben. Planen sie die sukzessive Ausweitung auf mehr Use Cases und die Teilnahme weiterer Teilnehmer (Hierarchien/Abteilungen). Achten Sie auch hier dabei auf Quick Wins, starten Sie jedoch auch bereits ein oder zwei Anwendungsfälle, die etwas komplexer sind. Die Erfahrungen hieraus werden Ihnen später bei weiteren Fällen helfen.
  5. Produktionsphase”: Führen Sie immer mehr Anwendungsfälle ein. Achten Sie darauf, dass jeder Anwendungsfall von einem Verantwortlichen betreut wird. Sehen Sie die Anwendungsfälle als andauernde Reise und nicht als endgültige Meilensteine.

Fallstricke

Bei dem Vorgehen zur Einführung einer Social Collaboration in Ihrem Unternehmen sollten die Architektur und die Kriterien initial ermitteln und dann ständig optimieren. Die Architektur kann beispielsweise vom Projektkreis ausgehen und durch Gespräche mit den Stakeholdern verbessert und korrigiert werden.

Beim Abklopfen des Frameworks werden Sie oft auf diese Fallstricke stoßen:

  • Es gibt vielfältige Sicherheitsbedenken (z.B. Cloud, Vertraulichkeit der Partner beziehungsweise Mitarbeiter)
  • Es gibt noch keine strategische Ausrichtung der Social Media an Businesszielen
  • Eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit kratzt an Machtsilos
  • Isolierte Umsetzungsansätze in verschiedenen Abteilungen aufgrund dieser Silos oder aufgrund hierarchieorientierter Kommunikation sorgen für Verwirrung oder doppelten Aufwänden
  • Social Collaboration wird aufgrund des Schlagwortes als ein reines IT- und Softwareprojekt gesehen, und eigentlich Beteiligte winken ab (“Die IT soll das mal installieren, das geht eh schief…”)

Die Welt ist inzwischen derart schnelllebig geworden, dass Veränderungen in der Umwelt und der Anforderungen erst während des Projektfortschrittes auftreten oder erkennbar werden. Mit einer offenen Komunikationskultur können Sie jedoch dafür sorgen, dass solche Einflüsse möglichst früh erkannt werden. Rechnen Sie mit Änderungen und vor allem auch mit Fehlern und planen Sie ihre Beseitigung mit ein im Sinne einer “Beta-Haltung”.

Social Collaboration? Social Intranet? Social Business? Alles ist vernetzt und viele Fragen bleiben. Im Januar 2014 biete ich ein Social Business Seminar für Geschäftsführer, Entscheider und Projektleiter an:

Social Business Seminar

 

Weitere Informationen rund um Themen zu (Social) Collaboration und ergänzende Links zum Fachartikel „Social Collaboration für Unternehmen“ finden Sie auf der

Social Collaboration Seite