Zur Vorbereitung einer Session in der Bankenbranche als Teil eines Workshops habe ich eine Einführung und Thesen für das Banking erstellt. In abgewandelter Form stelle ich sie hier zur Verfügung und zur Diskussion.

Vormals privat genutzte Soziale Netzwerke werden zunehmend auch beruflich genutzt. Die Grenzen zwischen privat und beruflich verschwimmen. Kunden wollen persönliche Betreuung und Nähe. Im Netz finden sie professionelle Ansprechpartner und Fachleute. Das mobile Netz explodiert. Kunden und Mitarbeiter wollen überall und jederzeit handeln können und auch im Beruf auf keinen Komfort verzichten. Unternehmen adaptieren das soziale und das mobile Netz für sich und nutzen den Peer-to-Peer-Gedanken.

Diese Veränderungen machen vor den Banken nicht halt. Dazu kommt, dass der Wettbewerb im Banking oft zu vergleichbaren, austauschbaren Produkten geführt hat und dass die Banken oft ein Refinanzierungsproblem und ein Regularienproblem haben.

Vier Thesen zum Banking der nächsten Jahre:

  1. Banking findet jederzeit und überall statt.
  2. Banking ist persönlich und lokal.
  3. Immer mehr Bank-Produkte sind austauschbar.
  4. Banking geschieht ohne klassische Banken.

Historie

Nach dem Platzen der Dotcom-Blase wiedererstarkte das Web durch interaktive und kollaborative Elemente. Als Folge technischer Entwicklungen konnten Benutzer ohne große Ausbildung oder technische Voraussetzung Inhalte einfach pflegen und veröffentlichen („Web 2.0“). Die große Akzeptanz und Nutzung der neuen Möglichkeiten führte dazu, dass 2006 das Time Magazin „You“ zur „Person of the Year“ benannte. 2006 kreierte Harvard-Professor Andrew McAfee den Begriff „Enterprise 2.0“ und sagte den Einzug des Web 2.0 in Unternehmen voraus. Er hatte Vorteile für die Wissensarbeiter und die Zusammenarbeit im Unternehmen im Fokus.

Das Web 2.0 erstarkte zunächst im Konsumentenbereich, doch immer mehr Experten, Selbständige und Unternehmen nutzten die neuen Möglichkeiten zur Kommunikation, zur Beziehungs- und Netzwerkpflege sowie zur Kollaboration. Am Anfang waren es einzelne Experimente. So versuchte sich im deutschen Bankenbereich die Eurohypo mit dem PerfectCity Blog (das Exbundesminister Töpfer mit einem Gastartikel startete) und mit der Immobiliencommunity Ourbania (beide inzwischen eingestellt).

Durch den anhaltenden Konkurrenzdruck gelang es immer weniger Unternehmen, Alleinstellungsmerkmale in ihren Marketing-Mix zu finden und umzusetzen. Immer mehr Unternehmen nutzten Social Media für Public Relations, Marketing und Recruiting sowie Enterprise 2.0 für Change Management und Innovation Management. Vom Konkurrenzdruck getrieben griffen sie auf die Mechanismen des Web 2.0 zurück.

Die Entwicklungen der letzten Jahre:

  • Siegeszug der Sozialen Netzwerke
    Otto Normalbürger betreibt Beziehungspflege. Normale Mitarbeiter vernetzen sich privat – und beruflich – in Netzwerken. Immer mehr Mitarbeiter bilden und pflegen ihr eigenes Netzwerk, sowohl online als auch im richtigen Leben.
  • Explodierende mobile Nutzung des Netzes
    Jeder will und kann schnell und einfach „das Netz“ zur Beziehungspflege nutzen. Der iPhone-Effekt überträgt sich in berufliche Sphäre. Klassische Anbieter wie RIM (Blackberry) und Nokia sind angeschlagen.
  • Adaption des Sozialen und des Mobilen durch Unternehmen
    Unternehmen sehen mögliche Wettbewerbsvorteile durch agilere Kommunikation und Kollaboration. Bottom-Up-Experimente von Unternehmen werden ergänzt oder abgelöst durch strategische Vorgehen (extern und intern).
  • Kommerzielle Akzeptanz des Peer-to-Peer-Gedanken (P2P)
    Aktion und Kommunikation unter Gleichgestellten wird als Prinzip kommerziell eingesetzt. Das führt zu neuen Anbietern, die nicht die Lösung für ein Problem sondern die Plattform zum Finden einer Lösung bereitstellen. Im Finanzbereich führte dies zu Unternehmen wie Smava (P2P-Lending) und Kiva (Social Lending).

Aktuelle Situation

Die mobile Nutzung von Angeboten und Netzwerken nimmt im Privaten und im Kommerziellen immer weiter zu. Mitarbeiter und Führungskräfte sind immer weniger bereit, mit einer veralteten Infrastruktur immer höhere Leistungen zu erbringen. Die Unternehmen erlauben zunehmend ihren Mitarbeitern, ihre eigenen Geräte für ihre berufliche Tätigkeit zu verwenden („Bring Your Own Device“, BYOD). Selbst Vorstände üben Druck in ihrem Unternehmen aus, weil sie „auch so ein iPad wie ihre Tochter“ wollen.

Kunden verlangen nach funktionierendem Mobile Banking. Sie sind nicht bereit, auf ansonsten gewohnten Komfort zu verzichten. Sie wollen überall und jederzeit eine Bankentransaktion durchführen. Banken geben dem Druck der Kunden nach und suchen nach Lösung. So startet die Raiffeisen Bank International Österreich mit einer Lösung, mit der Kunden kontaktlos per Smartphone bezahlen können.

Bankinstitute suchen weiter nach Vorteilen im Wettbewerb. Hierbei führt die Vielfalt der Institute vor allem in Deutschland durch die Sparkassen und die Volks- und Raiffeisenbanken zu einem hohen Innovationsdruck. Einerseits suchen viele einzelne Institute Lösungen für ihre Kunden, und andererseits schließen sich Institute mit anderen Instituten oder branchenfremden Partnern für innovative Lösungen zusammen.

Doch viele Banking-Leistungen sind Massenware. Im klassischen Marketing-Mix lassen sich kaum Vorteile über die Konkurrenz erreichen. Die Produkte (Product) sind vergleichbar und haben dieselben Preise (Price). Klassische Kommunikationspolitik (Promotion) ist austauschbar. Die bisherige Distributionspolitik (Place) sorgte für eine Konzentration auf wenige Niederlassungen, Filialen oder Automatencenter.

Die Situation vieler Banken in der Refinanzierung ist angespannt. Regularien wie Basel III erschweren das operative Geschäft und belasten die Institute mit personellem und infrastrukturellem Aufwand.

Kunden wollen eine persönliche Betreuung, was die Banken durch die angespannte Marktsituation mit klassischen Verfahren wie Beratungstermine vor Ort in der Filiale oder sogar beim Kunden nur sehr beschränkt leisten können. Anbieter wie Backbase arbeiten an intelligenten Angeboten, mit der die Kunden eine individuell konfigurierte Portal-Lösung erhalten.

Viele Personen (beispielsweise Lothar Lochmaier oder Boris Janek) oder Institute (beispielsweise Volksbank Bühl) positionieren sich im Social Web für das Banking als Experte. Kunden und Banken orientieren sich im Social Web – auch im B2B-Bereich.

Thesen

In den nächsten Jahren wird sich das Banking radikal verändern:

  1. Banking geschieht jederzeit und überall.
    Banken sind Mitglieder vieler Netzwerke mit ihren Kunden, Mitbewerbern, Partnern. Das Gerät spielt keine Rolle mehr, Automatencenter werden abgelöst durch einfache und sichere Mobile Banking Lösungen. Die Nutzung des des Netzwerks und des Banking erfolgt in verschiedenen Rollen (als Kunde, Mitarbeiter, Privatperson). Mobile Endgeräte wie Smartphones und Tablets verdrängen stationäre Endgeräte wie PCs.
  2. Banking ist persönlich und lokal.
    Die Grenzen zwischen privat und beruflich verschwimmen, auch beim Banking. Soziale Netzwerke helfen, den persönlichen Kontakt zwischen Bank und Kunde wiederherzustellen. Persönliche und örtliche Nähe sind abgestuft. Zunächst allgemein in Netzwerken, doch im Bedarfsfall geht die Kommunikation in eine persönliche Online-Kommunikation (auch mit Video) bis hin zu einem persönlichen Treffen. Dadurch ist die Bank überall auf Wunsch greifbar und nahe.
  3. Immer mehr Bank-Produkte sind austauschbar.
    Klassische Bankprodukte wie Konsumkredite oder Hausfinanzierung sind billig sowie allgemein und „auf Knopfdruck“ verfügbar. Deswegen spielt das Produkt bei der Entscheidung für eine Bank kaum eine Rolle. Kunden haben mehrere Banken. Je weniger ein Kunde persönliche Nähe empfindet, desto eher bezieht er einzelne austauschbare Produkte von anderen Banken oder benutzt er Vermittlungsplattformen. Die Vereinheitlichung von Bankleistungen macht vor B2B nicht halt. Unternehmen gehen nicht zur Bank sondern zu Plattformen wie einem möglichen „Smava for Enterprises“. Banken müssen Social Banking im Portfolio haben, sonst verlieren sie einen großen Teil ihrer Kundschaft.
  4. Banking ohne klassische Banken.
    Die bisherigen Banken erhalten Konkurrenz durch neue Mitspieler aus dem Quartärsektor (Informationssektor) und aus dem Ausland. Google hat bereits eine Banklizenz, zu Facebook gibt es Gerüchte. Startups besorgen sich Banking Know-How beispielsweise von motivierten „Banking-Aussteigern“, die mehr wollen als Status und Gehaltscheck. Oder „Banking-Aussteiger“ gründen eigene Startups. Die neuen Player bringen neue Ideen und neue Plattformen. Reputation und Empfehlungen sorgen für die Vernetzung der Kunden und der Institute. Privat- und Unternehmenskunden holen sich ihre Leistungen auch von internationalen Plattformanbietern – wenn die gefühlte Nähe stimmt.

 

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Nachtrag: Über Renate Eck stieß ich auf diesen interessanten Artikel auf iBusiness: Weitere Fünf Szenarien für die Zukunft der Banken